Abspeicherung:_katnr-gegenstand.doc

Inhaltsverzeichnis  29 DIE VERFAHREN DER FERTIGUNGSSTEUERUNG 125 29.1 BELASTUNGSORIENIERTE FERTIGUNGSSTEUERUNG 125 29.2 STEUERUNG MIT FORTSCHRITTSZAHLEN 126 29.3 OPT - System 127 29.4 EINSATZBEREICH DER VERSCHIEDENEN FERTIGUNGS-STEUERUNGSVERFAHREN 127 30 FORMEN DES ARBEITSLOHNS 128 30.1 Definition 128 30.

2 Einleitung 128 30.3 DER ZEITLOHN 128 30.3.1 Lohngruppeneinteilung 128 30.3.2 Vorteile, Nachteile und Anwendungsbereiche des Zeitlohns (Folie) 129 30.

4 DER LEISTUNGSLOHN 129 30.4.1 Verfahren der Vorgabezeitermittlung 130 30.4.2 Systeme der vorbestimmten Zeiten 130 30.4.

3 Akkordlohn 130 30.4.4 Der Stückgeld - Akkord 130 30.4.5 Der Stückzeit - Akkord 130 30.5 DER PRÄMIENLOHN 130 30.

5.1 Prämienarten 131 30.5.2 VT, NT, Anwendung des Leistungs,Akkord, und Prämienlohns (Folie) 131 31 BETRIEBSTYPEN - EINTEILUNG DER SPEZIFIKA MITTELS EINES BEISPIELS 132 32 NETZPLANTECHNIK 137 32.1 Balkenplan 137 32.2 Knotendarstellung 138 32.

3 Projektstrukturplan (PSP) 138 32.4 Zeitplanung 138 32.5 Kapazitätsplanung 140 32.6 Kostenplanungsdauer 140 32.7 Unterprojekte 140 33 HILFSMITTEL ZUR IMPLEMENTIERUNG DER STRUKTUREN 141 33.1 Übersicht 141 33.

2 Job Contract 141 33.3 Stellenbeschreibung 142 33.4 Funktionsdiagramm (FD) 143 34 KAPAZITÄTSPLANUNG 144 34.1 Das Kapazitatskonto 144 34.2 Maßnahmen zur Veränderung des Kapazitatsangebotes 145 34.3 Reihenfolgeplanung 147 35 ORGANISATIONSMETHODIK 151 35.

1 Die drei charakteristischen Methoden 151 35.1.1 Vom Groben ins Detail 151 35.1.2 Planungsprozeß 152 35.1.

2.1 Anstoß zur Vorstudie 152 35.1.2.2 Vorstudie 153 35.1.

2.3 Hauptstudie 153 35.1.2.4 Detailstudie 154 35.1.

3 Planungsprozeßphasen 155 36 TERMINPLANUNG 156 36.1 Durchlaufterminierung 157 36.1.1 Bestandteile der Durchlaufterminierung 157 36.1.1.

1 Übergangszeit 157 36.1.1.2 Wartezeit 157 36.1.1.

3 Liegezeit 157 36.1.1.4 Transportzeit 157 36.1.1.

5 Rüstzeit 157 36.1.1.6 Bearbeitungszeit 157 36.1.2 Methoden der Durchlaufterminierung 158 36.

1.2.1 Vorwärtsterminierung 158 36.1.2.2 Rückwärtsterminierung 158 36.

1.2.3 Kombinierte Terminierung 158 36.1.3 Maßnahmen zur Durchlaufszeitverkürzung 158 37 ABGRENZUNG VWL, BWL UND IBL U. KREISLÄUFE DER WIRTSCHAFT 160 37.

1 Einordnung in das System der Wirtschaftswissenschaften 160 37.2 Die Volkswirtschaftslehre (VWL) 160 37.3 Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) 160 37.4 Die Industriebetriebslehre (IBL) 161 38 ARBEITSREGELN FÜR DAS PROJEKTMANAGEMENT 162 39 BEOBACHTUNGSTECHNIKEN 165 39.1 Einführung 165 39.2 Offene und verdeckte Beobachtung 165 39.

2.1 Offene Beobachtung 165 39.2.2 Verdeckte Beobachtung 165 39.3 Strukturierte und unstrukturierte Beobachtung 165 39.3.

1 Strukturierte Beobachtung 165 39.3.2 Unstrukturierte Beobachtung 165 39.4 Vorteile und Nachteile der Beobachtung 165 39.5 Multimomentstudie 166 39.5.

1 Einleitung 166 39.5.2 Vorgehensweise 166 39.6 Vorteile und Nachteile der Multimomentstudie 166 39.7 Multimomentstudien mit Selbstnotierung 166 39.7.

1 Verfahren 166    DIE VERFAHREN DER FERTIGUNGSSTEUERUNG Je nach Bedarf und Art der Produktion ergeben sich verschiedene Fertigungssteuerungen. BELASTUNGSORIENIERTE FERTIGUNGSSTEUERUNG Um eine Verbesserung der Durchlaufzeit- und Termineinhaltungsproblematik zu erreichen, ist die Betrachtung des Zusammenhanges der Größen Durchlaufzeit, Bestand und Leistung erforderlich. Hierzu hat sich das sog. Trichtermodell bewährt und das Ergebnis stellt die sog. Arbeitsinhalt-Zeit-Funktion dar.     Die mittlere Durchlaufzeit eines Werkauftrags ist jene durchschnittliche Zeitspanne, die zwischen Zugang an ein Betriebsmittel und dessen Abgang vom Betriebsmittel vergeht.

Das Prinzip besteht nun darin, die Durchlaufzeit als Ziel vorzugeben wodurch somit als einzige Steuerungsgröße die Auftragsfreigabe resultiert. Es werden nur jene Aufträge freigegeben, bei denen an allen betroffenen Arbeitsplätze die Belastungsschranke nicht überschritten werden und die Aufträge innerhalb einer definierten Zeitschranke bzw. bereits mit Terminverzug zur Einplanung vorliegen. Dringende Aufträge werden vorgereiht. Der Arbeitsinhalt wird dabei durch die Verhältniszahl zwischen ausgelöstem Arbeitsinhalt/Fertigungsperiode und Kapazität je Fertigungsperiode ausgedrückt. Die Verhältniszahl wird Belastungsfaktor genannt.

    Es hat sich gezeigt, daß ab einen bestimmten Belastungsfaktor die Kapazitätsauslastung nicht mehr gesteigert werden kann. STEUERUNG MIT FORTSCHRITTSZAHLEN Das Fortschrittszahlenkonzept wurde durch die Automobilindustrie geprägt und ist der bewährte Vertreter der Großserienfertigung. Der Grundgedanke sei an einem einfachen Beispiel eines Fertigungsprozesses mit den Stufen Teilfertigung, Zwischenlager und Montage veranschaulicht.   In jedem dieser Fertigungsbereiche (auch Kontrollblöcke genannt), die vondem einen durch das Diagramm bestimmten Teil (bzw. Baugruppe oder Erzeugnis) durchlaufen werden, wird mit Hilfe der Fortschrittszahl der mengenmäßige kumulierte Abgang mitgeschrieben. Daraus ergeben sich die bereichsbezogenen Abgangskurven (Einheit der Beträge nicht in Stunden, sondern immer in Stück (Fortschrittszahl!)), die den gesamten Durchlauf eines Teils übersichtlich abbilden, Engpässe erkennen lassen und eine Kapazitätsabstimmung erleichtern helfen.

Der Vorteil der Fortschrittszahlensteuerung liegt zum einen in der integralen Betrachtung von Ein- und Ausgang an den Kontrollblöcken und zum anderen in der einfachen Steuerung durch den Vergleich der Soll- mit der Ist-Fortschrittszahl an den Kontrollpunkten. OPT - System Das System wurde erstmals 1986 in der damaligen BRD vorgestellt. OPT bedeutet Optimized Production Technologie.   Das OPT - System ist mehr oder weniger ein Reihe von Regel die dazu dienen um eine Fertigungssteuerung zu optimieren.   Der Großteil der Regeln beschäftigen sich mit den Engpaßkapazitäten. Deshalb wird auch das gesamte Auftragsnetz in kritische und ein nicht kritische Kapazitäten unterteilt.

  Auf die Engpaßkapazitäten sollte sich auch die Qualitätssicherung konzentrieren. EINSATZBEREICH DER VERSCHIEDENEN FERTIGUNGS-STEUERUNGSVERFAHREN Die Vorraussetzung und Charakteristika der vorgestellten Verfahren führen zu unterschiedlichen Eignungen für den Bereich von der Einzel- bis zur Massenfertigung. Für die Einzelfertigung mit langen Maschinenbelegungszeiten eignen sich auch Projektplanungs- und steuerungssysteme auf Basis der Netzplantechnik. Auf der anderen Seite können für automatisierte Prozesse Prozeßsteuerungen eingesetzt werden.     Formen des Arbeitslohns Definition Der Lohn ist das Entgelt, das der Arbeitgeber dem in seinem Betrieb mit abhängiger Arbeit beschäftigten Arbeitnehmer für die geleistete Arbeit zahlt. Einleitung Zum Lohn zählen Gehälter, Provisionen, Gratifikationen,usw.

. Der Lohn wird beeinflußt durch subjektive und objektive Bedingungen der menschlichen Arbeitsleistung.   subjektive : - unterschiedliche Lebensqualitäten - unterschiedliche Leistungsmengen - Arbeitswilligkeit   objektive : - verschiedene Arbeitsbedingungen - verschiedene Arbeitsarten - verschiedene Arbeitsfähigkeit   Um diese beiden Faktoren zu berücksichtigen, muß man das Entlohnungsproblem in folgenden Beziehungen aufteilen:   - Lohnformen: d.h.: Arbeitsmenge und Leistungsmenge - Arbeitsbewertung: d.h.

: Arbeitsart und Leistungswilligkeit   Die Lohnformen sollen gewährleisten, daß die Arbeit proportional zur vollbrachten Leistung entlohnt wird. Man unterscheidet:   - ZEITLOHN - LEISTUNGSLOHN (+ Mischformen) - PRÄMIENLOHN   Die Arbeitsbewertung wird angewendet, um bei der Entlohnung der Arbeit u.a. die unterschiedliche Art der geleisteten Arbeit, die besonderen Umstände bei der Arbeit und die Einstellung des jeweiligen Arbeiters zur Arbeit zu berücksichtigen. DER ZEITLOHN ist eine leistungsunabhängige Lohnform. Für eine bestimmte Zeiteinheit wird eine feste Vergütung bezahlt.

Einheit: Stunde (meistens) aber auch Tag, Woche, und Monat. Der Lohn je Arbeitseinheit (Stunde) verändert sich proportional zur gebrauchten Zeit.   Der Zeitlohn ist das einfachste Maß der Entlohnung. Er steht nur zur Arbeitszeit und nicht zur Leistung in unmittelbarer Beziehung! Lohngruppeneinteilung Die Lohngruppen berücksichtigen die Ausbildungsanforderungen und Belastungen der Arbeitnehmer. Sie sind Grundlage der tariflichen Entlohnung.   Die Arbeiter werden nach Tätigkeitsmerkmalen in Lohngruppen eingeteilt.

(keine Beachtung:Geschlecht und Alter)   Die verschiedenartigen und verschieden hohen Arbeitsanforderungen werden als Grundlage der Entlohnung berücksichtigt. Es gibt 10 verschiedene Lohngruppen. 1. Lohngruppe : einfachste Arbeiten mit geringen Belastungen,...

5 . Lohngruppe : Arbeiten, die eine Anlernzeit von 3 Monaten erfordern, . . 10 . Lohngruppe : Hochwertigste Facharbeit, die meisterliches Können, Selbstständigkeit, Dispositionsvermögen, umfassende Verantwortungsbewußtsein,..

., erfordern. Vorteile, Nachteile und Anwendungsbereiche des Zeitlohns (Folie) VT: - Gesichertes Einkommen des Arbeitnehmers - Schonung der Arbeitskraft - Arbeitsausfzeichrung ohne Zeitdruck - leichte Berechnung des Lohns (Stundenlohn mal Anwesenheitszeit) - keine Vorarbeiten in der Arbeitsvorbereitung für die Ermittlung der Vorgabezeiten   NT : - Kein Leistungsanreiz, da der Arbeiter im Prinzip nur die Arbeitszeit und nicht die Arbeitsmenge bezahlt bekommt. - Nivellierung der Leistungen; bei gleichen Lohngruppen und gleicher Bezahlung wird immer der Trend zu geringeren Leistung vorhanden sein. - der Arbeiter kann bei feststehendem Zeitlohn seinen Verdienst durch Mehrleistung nicht erhöhen, - keine oder nur ungenaue Zeitvorgabe für die Kalkulation, da der Zeitbedarf je Arbeitseinheit dauernd schwankt - keine oder nur ungenaue Zeitvorgabe für die Fertigungsplanung, das bedeutet keine Planungs, -Kontroll,- und Steuerungsmöglichkeiten für den Fertigungsprozeß.   Anwendung: - bei Arbeiten, deren Vorgabezeit nicht oder nur ungenau zu bestimmen ist (Reperaturen) - bei Arbeiten, an deren Qualität in bezug auf Oberflächengüte und oder Passung höchste Ansprüche gestellt werden - - bei sehr teure Werkstücken.

z.B.: Fertigschleifen einer Turbinenwelle. DER LEISTUNGSLOHN Der Leistungslohn ist eine leistungsabhängige Lohnform. Er steht nicht, wie der Zeitlohn, zur Arbeitszeit, sondern zur Arbeitsleistung in unmittelbarer Beziehung. Er wird bestimmt durch den in einer Zeiteinheit erstellten Arbeitswert.

  proportionaler Leistungslohn: (Wenn der Verdienst im gleichen Verhältnis wie die Leistung steigt.) progressive Leistungslohn: (Wenn für alle über eine bestimmte Größe hinausgehenden Leistungen ein sich ständig steigender Lohnsatz gezahlt wird.) degressiver Leistungslohn: (Wenn für die höheren Leistungen immer niedrigere Lohnsätze verrechnet werden.)       Lohnsteigerung Stückzahl/ Zeiteinheit degressiv proportional progressiv   60 (Normalleistung) 300 300 300 66 324 330 342 72 342 360 396 Verfahren der Vorgabezeitermittlung Die Vorgabezeit, auch Akkordzeit genannt, ist die für eine Arbeit vorzugebende Sollzeit, die für die ordnungsgemäße Erledigung eines Arbeitsauftrages benötigt wird. Die Vorgabezeit kann durch Messen, Schätzen und Rechnen bestimmt werden.   Sie hängt ab von: - der Fertigungsart (Einzel, Serien, oder Massenfertigung) - dem Betriebstyp (Klein-, Mittel,- oder Großbetrieb) - den Erzeugnissen (Einzelteile, Baugruppen, Geräte) - den Fertigungsverfahren ( spanabhebend, spanlos, Montage) Systeme der vorbestimmten Zeiten Die Systeme der vorbestimmten Zeiten gehen von Arbeitsstudienverfahren aus, die es ermöglichen, den Zeitbedarf für eine Arbeit theoretisch im voraus zu berechnen, ohne ihn erst bei der Arbeitseinführung messen zu müssen.

  bekannteste Methoden: - Methods Time Measurement (MTM) - Work Faktor System (WF) - Dimensional Motion Time (DMT) Akkordlohn Man unterscheidet: Der Stückgeld - Akkord hat als Akkordbasis (Entlohnung je Leistungseinheit) einen festen Geldbetrag, den der Arbeiter für seine Leistung ohne Rücksicht auf die tatsächlich benötigte Arbeitszeit erhält. Der Stückzeit - Akkord hat als Ak.kordbasis ein feste Zeit, die sog. Vorgabezeit. Der Arbeiter erhält für eine bestimmte Arbeitsleistung, unabhängig von der tatsächlichen benötigten Arbeitszeit, diese feste Zeit vergütet. (wird in der Praxis in überwiegendem Maße angewandt).

DER PRÄMIENLOHN Der Prämienlohn ist eine leistungsabhängige Entlohnungsform, die nicht proportional zur Leistungssteigerung verläuft. Er setzt sich zusammen aus einem Grundlohn und einer Prämie. Der Verdienst im Prämienlohnverfahren (Vp) ist:   Vp = Grundlohn + Prämie   Grundlohn: Er kann als Zeitlohn oder als Akkordlohn vorkommen. Prämie: Sie ist ein Lohnzuschlag für besondere Arbeitsleistung. - können linear, progressiv und degressiv gewährt werden. - können quantitäts oder qualitätsbezogen sein.

Prämienarten Prämien werden durch Leistungszahlen erfaßt.   Man unterscheidet: - Mengen - oder Zeiteinsparungsprämie - Nutzungsprämie - Güte und Ersparnisprämie - kombinierte Prämie VT, NT, Anwendung des Leistungs,Akkord, und Prämienlohns (Folie) VT: - Möglichkeiten der freien Leistungsentfaltung - höhere Leistung des Arbeiters infolge des vorhandenen Leistungsanreizes - gerechte Bezahlung in Bezug auf die Leistung des Arbeiters - höhere Produktivität des Betriebes - feststehende Fertigungszeiten für die Kalkulation und die Planung   NT: - Schwierigkeiten in der Bezahlung unbeeinflußbarer Zeiten, d.h. der Zeiten, die reine Maschinenzeiten sind und auf die die Leistung des Arbeiters ohne Einfluß - Gefahr der Qualitätsminderung - erhöhte Inanspruchnahme von Fertigungsgemeinkosten, hervorgerufen durch eine Überbeanspruchung und Überlastung der Betriebsmittel und -hilfsmittel.   Anwendung: - bei Werkstücken, wo eine nicht so hohe Qualität gefragt ist - bei billigeren Werkstücken - wenn der Arbeitsumfang und damit die Zeit sich im voraus genau bestimmen lassen.   Betriebstypen - Einteilung der Spezifika mittels eines Beispiels  Die Industriellen Organisationen sind sehr stark von den Betriebstypen abhängig.

Die Skala der Betriebstypen ist sehr groß.   Man kann sie aber Klassifizieren:   Produktionsprozeß (Erzeugung, Veredelung oder Verarbeitung von Materialien) Erzeugnisaufgabe (Konsumgüter- oder Investitionsgüterindustrie) Erzeugnisart (Kunststoff-, Textil-, Schuhindustrie) Kostenstruktur (lohn-, material-, kapitalintensiv) Rechtsform (Einzelfirma, Personen- oder Kapitalgesellschaften) Betriebsgröße (Klein-, Mittel-, Großbetriebe) Fertigungsart (Einzel-, Serien-, Massenfertigung)   Jetzt ist es aber so, daß sich in der Realität kaum ein Betrieb in nur eine der genannten Kategorien einteilen läßt. Für betriebswirtschaftliche Untersuchungen genügt zum Beispiel die Erzeugnisart und die Kostenstruktur; für den technischen Sektor ist aber die Betriebsgröße und die Fertigungsart von besonders großer Bedeutung. (Und zwar deswegen, weil durch diese Faktoren der Produktionsprozeß am meisten beeinflußt wird.) Und genau deswegen werde ich jetzt auch diese zwei Merkmale näher beleuchten:   Zuerst also zu den Betriebsgrößen: Um diese zu kennzeichnen, muß man folgende Faktoren beachten: die Anzahl der Mitarbeiter die Höhe der Kapitalinvestitionen und die Höhe des Umsatzes. Es ist aber auch sehr wichtig, daß alle drei Merkmale beachtet werden und nicht nur eines.

Allerdings kann man auch mit dem Betrachten der drei genannten Merkmale nicht genau die Betriebsgröße und Leistungsfähigkeit erfassen. Es fehlen noch Größen wie Fertigungszahlen und so weiter. Ein kleines Beispiel: Elektrizitätswerke oder Massenartikelerzeuger haben bei sehr hohen Investitionen kaum eine Belegschaft vorzuweisen.   Jetzt zu den vier verschiedenen Betrieben: Der Großbetrieb: kann seine Wirtschaftlichkeit vorallem bei der Gewinnung von Rohstoffen (Kohle, Eisen, Öl), der Erzeugung von Massenartikel (KFZ, Bekleidung, Haushaltsgeräte) und bei der Fertigung von gleichbleibendem Lieferprogramm entfalten. Bei letzterem sind allerdings Spezialmaschinen mit höchster Leistung erforderlich. Der Nachteil ist, daß die Anpassungsfähigkeit an veränderte Marksituationen sehr schwer ist, weil meist sehr starre Organisationsformen vorliegen.

  Der Mittlebetrieb: Wenn sich die Produkte einem ständig änderndem Marktbedürfnis anpassen müssen, und in dementsprechend kleineren Serien gefertigt werden, ist der Mittelbetrieb sinnvoll. Er ist flexibler und hat weniger starr organisierte Verwaltungseinheiten.   Der Kleinbetrieb: ist da sinnvoll, wo Serienfertigung aufgrund der Stückzahl uninteressant wird. Die Mehrzweckmaschinen können vielen Anforderungen standhalten, und die Arbeiter sind qualifizierte Fachleute.   Der Kleinstbetrieb: Der Einsatz von hoch qualifizierten Arbeitern ist unumgänglich. Es handelt sich hier um Einzelfertigung.

  Ich komme jetzt zu dem zweiten Merkmal, nämlich der Fertigungsart: Es wird grundsätzlich in drei Kategorien eingeteilt: Einzel-, Serien- und Massenfertigung.   Diese Arten kommen aber nur höchst selten in ihrer reinen Form vor.   Also gleich zur Einzelfertigung: Sie kommt in jedem Betrieb mehr oder weniger umfangreich vor. Jede innerbetriebliche Leistung in Form von Vorrichtungen, Sprizformen, Gußmodellen oder ähnlichem ist zutreffend auf die Einzelfertigung. In allen Werkstätten werden hoch qualifizierte Arbeiter eingesetzt, die die Arbeitsgänge allein durchführen können.   Ich komme jetzt zur Serienfertigung: Kennzeichnung der Serienfertigung ist die Häufigkeit der sich wiederholenden Leistung.

Arbeiter und Maschine produzieren immer das selbe. Bei einer intelligenten Organisation der Montagebänder ist aber auch ohne spürbare Kostenerhöhung der Vielfalt der Kundenwünsche keine Grenze gesetzt. (Automobilindustrie, Möbel, Kleidung)   Als letztes noch schnell zur Massenfertigung: Kennzeichnend ist der sich ständig wiederholende Arbeitsprozeß, und die Gleichartigkeit der Endprodukte (Glühbirnen). Die Bänder werden so aufeinander abgestimmt, daß man kein Zwischenlager und keine Wartezeiten hat. Speicher wie bei den Austria Tabak Werken sind aber sehrwohl sinnvoll. Kein Personal, sondern meist nur mehr Aufsichtspersonen für den vollautomatisch ablaufenden Prozeß notwendig.

  Als nächstes möchte ich die Organisationstypen der Fertigung beschreiben. Die Arbeitsablaufmethoden müssen den Stückzahlen angepaßt werden. Es gibt drei Grundtypen, die ich in gewohnter weise vortragen werde:   Die Werkstattfertigung: Verschiedene Mehrzweckmaschinen werden in der benötigten Reihenfolge zusammengestellt. Das Arbeitsmaterial wird von Werkstatt zu Werkstatt transportiert, unter Umständen auch durch eine Zwischenlager. Das nennt sich Verrichtungsprinzip, ich mache einen Schritt nach dem anderen. Am Ende kommen sämtliche Einzelteile aus den verschiedenen Werkstätten und Zwischenlagern in der Montage zusammen.

Ich habe dadurch höhere Fixkosten, bin aber auch sehr flexibel.   Die Reihenfertigung: Es gibt weniger Mehrzweck-, dafür aber mehrere Einzweckmaschinen. Die Produktionsfasen werden zu einem kontinuierlichen Prozeß verbunden, Pufferplätze und Hilfskräfte werden eingesetzt. Die Teile des Arbeitsablaufes werden nach dem Flußprinzip angeordnet. Pufferplätze sind notwendig um eine kontinuierliche Flußfertigung zu erhalten. Die Anpassung an sich ändernde Markteigenschaften wird immer schwieriger.

  Die Fließfertigung: Es handelt sich hier um taktgebunden Arbeitsstufen, und eine lückenlose Folge von Arbeitsgängen. Es gibt nur kurze Durchlaufzeiten und den damit verbundenen Kosteneinsparungen, wegen des geringeren Lagerbedarfs. Wenn allerdings eine Maschine steht, gilt das für das ganze Band. Arbeiter, sogenannte Springer, müssen dann zur Stelle sein. Die Arbeitsvorgänge der einzelnen Arbeitsplätze sind optimal an die Taktzeit und das Leistungsangebot der dort arbeitenden Menschen angepaßt. Als letztes möchte ich noch ganz kurz die Arbeitssysteme ansprechen: Man unterscheidet vier verschiedene: Einzelarbeit: ein Mann pro Maschine Gruppenarbeit: Montage: Viele Männer pro Maschine (Gerüst) Mehrstellenarbeit: ein Mann für viele Maschinen (max.

4 CNC Maschinen) Geisterschichten: Vollautomatischer Ablauf ( automatische Be- und Entladung der Maschine)           Netzplantechnik Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel des Projektmanagements mit folgenden Detailaufgaben: Arbeitsablaufplanung Terminplanung Kapazitätsbelastungsplanung Ausgabenplanung   Vorteile der Netzplantechnik Zwang zum exakten Durchdenken eines Projektes Zeigt die Ablauffolge der Projektvorgänge graphische Darstellung erleichtert die Kontrolle übersichtliche, leicht verständliche Darstellung transparenz des gesammten Projektablaufes   Anforderungen an die Projektplanung übersichtliche und umfassende Dokumentation schnelle Erkennung und Berücksichtigung von Planabweichungen Integration aller Phasen der Projektabwicklung Schaffung der Grundlagen für ein umfassendes Projektinformationssystem Balkenplan     Für die Arbeitsablauf- und Zeitplanung ist die Darstellung in Form eines Balkendiagramms vorteilhaft (GANTT-Diagramm). Die Aktivitäten sind in der senkrechten, die Zeit in der waagrechten Achse aufgetragen. Länge des Balkens zeigt die benötigte Zeit der Aktivität an.   Vorteile: sehr gute Zeitübersicht transparent bei kleineren Projekten   Nachteile: Es ist schwer Aussage über die Abfolge der einzelnen Aktivitäten zu machen/setzen Bei großen Projekten verliert man leicht den Überblick. Knotendarstellung       Projektstrukturplan (PSP) Mit Hilfe des PSP’s sollen die Aufgaben (Vorgänge) in grafischer Art dargestellt werden. Diese Struktur kann sowohl funktional als auch objektorientiert erfolgen.

Als nächster Schritt werden die Abhängigkeiten zu den Vorläufern definiert.       Weiters wird die früheste Lage bzw. die späteste Lage eines Knotens errechnet. ASAP ...

as soon as possible ALAP ... as late as possible Zeitplanung Die Zeitplanung verfolgt folgende Ziele: Ermittlung der Projektdauer Bestimmung der Anfangs- und Endtermine (-bedingungen) der einzelnen Vorgänge Ermittlung der Pufferzeiten Feststellung des kritischen Weges   Nach folgenden Schritten wird üblicherweise geplant: Ermittlung der Vorgangsdauer Bestimmung der frühesten Lage Bestimmung der spätesten Lage Ermittlung der Zeitreserve jene Reserve, die im Vorgang verschoben werden kann, ohne den Projekttermin (Endtermin) zu verschieben, nennt man Gesamtpufferzeit. jene Reserve, die im Vorgang verschoben werden kann, ohne einen Nachfolgevorgang zu verschieben, nennt man freier Puffer.   Ermittlung des kritischen Weges: ist die Reihenfolge der Vorgänge, die keine Pufferzeit haben.

  Beispiel:                   Kapazitätsplanung  Jede Schätzung über den Zeitverbrauch bestimmter Vorgänge liegt eine Annahme über den Kapazitätsbestand zugrunde. Das Kapazitätsanforderungsprofil wird für den frühesten und spätesten Anfang ermittelt. Durch die Verschiebung der Vorgänge mit Pufferzeiten kann der Bedarf an die verfügbaren Kapazitäten angepaßt angefügt werden. Bei der Kapazitätsplanung müssen alle Projekte, die gleichzeitig bearbeitet werden, berück-sichtigt werden. Automatische Berechnungen übersteigen sehr leicht die Möglichkeit der Software. Durch Splitten der Aufträge bzw.

Aktivitäten ist eine bessere Kapazitätsverteilung möglich. Kostenplanungsdauer Zu den einzelnen Kapazitäten und Aktivitäten können Kosten berechnet werden, die in der Projektstruktur eine strukturierte Kostenverfolgung ermöglichen. Unterprojekte Gliederung in Teilprojekte       Bei der Untergliederung in Teilprojekte ist darauf zu achten, daß zwischen den Teilprojekten keine Abhängigkeiten aufgebaut werden.   Hilfsmittel zur Implementierung der Strukturen Übersicht Die Wahl der Implementierungshilfsmittel richtet sich nach: dem verfolgten Zweck, der Führungsstufe des Stelleninhabers, dem gewünschten Detaillierungsgrad.   Die Stellenbeschreibung galt lange Zeit als das beliebteste Implementierungshilfsmittel. Mit der Erfindung neuer dynamischer Organisationsformen (Matrix-Organisation, Produkt-Management) mussten neue, leistungsfähigere Hilfsmittel (z.

B. Funktionsdiagramme) geschaffen werden. Neben diesaen technisch vereinfachten Instrumenten werden zunehmend einfachere Formen (z.B. Job Contracts) eingeführt.   Die häufigst in der praxis eingesetzten Implementierungsmittel:       Job Contract Der Hauptzweck besteht in der möglichst kurzen jedoch eindeutigen Formulierung des Leistungsauftrages einer Stelle.

Bei Geschäfts-, Profit-Center- und Bereichsleitern spielen weder die Vollstänmdigkeit der Aufgaben noch detaillierte Kompetenzregelungen eine wichtige Rolle, sondern vielmehr die Ziele und Erwartungen der übergeordneten Instanzen. Viele Grossunternehmern haben für die wichtigsten Kaderpositionen Job Contracts nach dem McKinsley-System eingeführt. Bei diesem Hilfsmittel werden die Ziele, Leistungsstandards, Haupt- oder Projektaufgaben und Kompetenzvorbehalte auf einem Blatt übersichtlich dargestellt.   Organisatorische Eingliederung: Alalog zur Stellenbeschreibung ist auch die organisatorische Eingliederung aufgeführt. Auch die Unterstellungsverhältnisse oder die Regelung der Stellenvertretung gehört zu den variablen Elementen und sollten jährlich bereinigt werden. Ziele/Verantwortlichkeiten: Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre 5-8 wichtigsten Ziele, Hauptaufgaben oder Verantwortlichkeiten mit dem dazu erforderlichen Zeitaufwand im Sinne der Ressourcenzuteilung anzugeben.

  Leistungsstandards: Zur Sicherstellung eines zielorientierten Handelns können Leistungsstandards nützlich sein. Sie geben uns an, wie und nach welchen Kritärien die Zielerreichung gemessen wird. Allerdings besteht die Schwierigkeit in der Festlegung gerechter, eindeutiger und für jedermann nachprüfbarer Messgrössen.   Kompetenzvorbehalte: Hier geht es um eine Auflistung aller jener Einschränkungen, die auch im Geschäftsregelment nachgelesen werden können, sondern um die Aufführung finanzieller Kompetenzeinschränkungen des Strelleninhabers. Stellenbeschreibung Bei der Stellenbeschreibung handelt es sich um eine ausführliche, systematische, schriftlich abgefasste Festlegung der organisatorische Eingliederung Aufgabenverantwortliche Kompetenzen wichtige Beziehungen zu anderen Stellen.   In der Stellenbeschreibung sollte der zu erbringende Leistungsaufwand möglichst genau umschrieben werden.

In beschränktem Masse können auch Koordinationsfragen gelöst bzw. die Form der Zusammenarbeit mit anderen Stellen festgelegt werden. Stellenbeschreibungen waren früher das einzige und sind heute noch das bekannteste Implementierungsmittel, wenn auch die Bedeutung insbesondere bei grösseren Unternehmen zugunsten des Funktionsdiagrammes stark nachgelassen hat. Der Grund dafür liegt im niedrigen Detaillierungsgrad und dem hohen Arbeitsaufwand.   In folgenden Fällen ist der Einsatz von Stellenbeschreibungen auch heute noch zu empfehlen:   Für relativ selbstständige oder vom übrigen Betriebsgeschehen isolierte Positionen der mittleren Führungsstufen. Bei vorgesehenen Neubesetzung einer Stelle.

  Das erste Blatt der hier dargestellten Form der Stellenbeschreibung beinhaltet folgende Merkmale:   Bezeichnung der Stelle Name des Stelleninhabers organisatorische Eingliederung -)direkter Vorgesetzter -)direkt Unterstellte Vertretung Ziele und Hauptaufgaben: Hier soll dir gestraffte Form der erwartungshaltung der übergeordneten Instanz an den Positionsinhaber festgelegt werden. Sitzung/Kommissionen: Unter dieser Rubrik erscheinen die Rechte bzw. Pflichten der Teilnahme an Sitzungen.   Das erste Blatt dient somit der generellen Umschreibung der Positionen und enthällt aänliche Merkmale wie der Job Contract. Folgeblätter dienen zur Auflistung der Sachaufgaben, wobei sich folgende Unterteilung bewährt hat: Führungsaufgaben: Hier geht es um die Verpflichtung der eigentlichen Chef-Aufgaben (z.b.

Leitung, Organisation des Führungsbereiches, Instruktionen, ...) Sachaufgaben (teilweise delegierbar): Hier werden die Hauptaufgaben der unterstellten Führungsbereiche aufgelistet. Persönliche Aufgaben: Die unter dieser Rubrik erscheinenden Aufgaben sind nicht delegierbar und müssen persönlich geleistet werden (z.b.

Visum, Vertretung des Unternehmens nach aussen).   Nachteile: großer Arbeitsaufwand für die Aktualisierung schwer/umfangreich lesbar/durchschaubar nicht ablauf- sondern aufbauorientiert (statisch) Funktionsdiagramm (FD) Das Funktionsdiagramm zeigt in gedrängter und übersichtlicher Form, welche Stellen bei der Erledigung einzelner Aufgaben mitwirken. Dabei ist es von Bedeutung welche spezifische Tätigkeiten (Funktionen) die einzelnen Stellen zur Aufgabenerledigung beitragen.   Aufgaben   Stellen       Geschäftsleitung Verkauf Produktion Expedit Investitionsbudget E M P   Kauf der Anlage E   A   Gehaltserhöhung E P P   Auftragsentscheidung > 10 Mio. E P M   I ..

. Initiative ergreifen, P ... planen, E ..

. entscheiden, M ... Mitsprache, O ..

. anordnen, A ... ausführen, K ..

. kontrollieren   Das Funktionsdiagramm ist das zweckmäßigste Implementierungshilfsmittel um relativ komplexe Beziehungsstrukturen eindeutig, übersichtlich (hohe Informationsdichte) und detailliert aufzuzeigen. Für neu zu schaffende oder neu zu besetzende Stellen sind verbale Stellenbeschreibungen verständlicher. Der Hauptvorteil liegt im Vorgehen, nämlich der gemeinsamen Festlegung als richtig erkannter Aufgabenteilung ( Wer macht was ?).   Vorteile: hohe Informationsdichte eindeutige Arbeitseinteilung zwingt zum konsequenten Durchdenken zwingt zu gemeinsame Lösungen   Nachteile: keine zeitliche Dimension organisatorisches Vorwissen notwendig     Kapazitätsplanung Das Ergebnis der Durchlaufterminiemng - Start- und Endtermine der Fertigungsarbeitsgänge, gegebenenfalls mit Maßnahmen der Durchlaufzeitverkürzung modifiziert und mit Puffern versehen - verursacht jedoch eine ganz bestimmte Kapazitätsbelastung der Betriebsmittel und Arbeitsplätze in der Fertigung. Wenn diese nicht zufällig mit der verfügbaren Kapazität in Einklang steht, werden Anpassungsmaßnahmen erforderlich.

Das Kapazitatskonto Ein Kapazitätskonto umfaßt die Kapaztätsbedarfe und das Kapazitätsangebot. Das Kapazitätsangebot ist dabei stets einer Ressource zugeordnet. Das Kapazitätsangebot hängt nun von zwei Einflußgrößen ab, der Dauer und der Leistung (Intensität). Die zeitliche Dauer des Kapazitätsangebots wird vom Betriebskalender bestimmt. Innerhalb der Arbeitstage des Betriebskalenders bestimmt der sogenannte Schichtplan die Arbeits- und Pausenzeiten. Aus der Kombination von Betriebskalender und Schichtplan ergibt sich die Dauer des Kapazitätsangebots je Arbeitsplatz beziehungsweise Arbeitsplatzgruppe.

Die zweite Einflußgröße auf das Kapazitäts-angebot ist die Intensität. So kann ein Arbeitsplatz mit zwei Personen besetzt sein oder zwei Maschinen umfassen. Damit verdoppelt sich das Kapazitätsangebot. Bei Personen ist die Leistung noch genauer spezifizierbar: Arbeitet eine Person eine gegebene Arbeit anstatt in 54 Minuten in 40 Minuten ab, so hat sie einen Zeitgrad und damit eine Leistung von 135%. Ihr Kapazitätsangebot ist stets um 35% höher, als im Arbeitsplan angenommen. Verteilzeiten vermindern dagegen die Leistung.

Der Leistungsgrad ist also eine Mischform aus leistungserhöhenden und leistungsmindernden Einflüssen: Bei Maschinen ist hingegen ausschließlich eine leistungsmindernde Komponente denkbar. Im Regelfall wird der Leistungsgrad mit Hilfe des Faktors angegeben, mit dessen Hilfe nun die aktuellen Kapazität berechnet werden kann. Der Betriebskalender/Schichtplan und die Leistung bestimmen das Nomlalangebot eines Arbeitsplatzes. Darüber hinaus gibt es für einzelne Zeiträume, also Tage oder Wochen, Zusatzangebote (überstunden) oder Minderungen (Urlaub).   Abbildung 1:   Nach der isolierten Durchlaufterminierung erhält man höchstens zufällig eine im ganzen Planungszeitraum ausgeglichene und mit den vorhandenen Ressourcen problemlos realisierbare Kapazitätssituation. Vielmehr sind über- und Unterlastungen in einzelnen oder auch in allen Perioden an der Tagesordnung.

Abbildung 1 verdeutlicht diese grundsätzlichen Schwierigkeiten an einem Beispiel. Die hellgrauen Balken stellen die Summe des Kapazitätsangebotes in einer Periode (zum Beispiel einer Woche, eines Monats etc.), die dunkelgrauen Balken stellen die Summe des Kapazitätsbedarfes - Arbeitsgänge, die im allgemeinen zu unterschiedlichen Fertigungsaufträgen gehören - dar. In vier Perioden treten Kapazitätsspitzen auf während in den anderen Perioden Unterauslastung beziehungsweise Ausgeglichenheit herrscht. Wie aus der Abbildung 1 ebenfalls zu ersehen ist, ist das Kapazitätsangebot nicht im gesamten Planungszeitraum gleich; in der 14. und 15.

Kalenderwoche liegt es etwas tiefer. Gründe hierfür können zum Beispiel geplante Instandhaltungsarbeiten, Feiertage oder ähnliches sein. Um die Unterschiede zwischen verfügbarer Kapazität und Kapazitätsbedarf zu beseitigen, gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten: das Kapazitätsangebot wird dem Bedarf angepaßt, oder der Kapazitätsbedarf wir in Einklang mit der verfügbaren Kapazität gebracht. Für den ersten Fall der Veränderung des Kapazitätsangebots, sind verschiedene Wege denkbar, die in der Folge genauer nähergebracht werden. Maßnahmen zur Veränderung des Kapazitatsangebotes a) Erhöhung des Kapazitätsangebotes Die Erhöhung des Kapazitätsangebotes kann entweder durch Inbetriebnahme zusätzlicher Maschinen (quantitative Anpassung) oder durch längere Nutzung der vorhandenen Maschinen in Form von Überstunden oder der Einführung einer zusätzlichen Schicht (zeitliche Anpassung) geschaffen werden. Vielfach ist es auch möglich, die Produktionsmenge durch eine schnellere Produktionsgeschwindigkeit anzuheben (intensitätsmäßige Anpassung).

In der Praxis werden meist zeitliche und intensitätsmäßige Anpassungen durchgeführt.   b) Verringerung des Kapazitätsbedarfes im Planungszeitraum: Eine Verringerung des Kapazitätsbedarfes in der Planungsperiode kann unter anderem durch den Verzicht auf Aufträge (sofern das sinnvoll und möglich ist) oder durch Auswärtsvergabe erreicht werden. Beide Möglichkeiten können mit Nachteilen verbunden sein. Im ersten Fall riskiert man eine verschlechterung der Beziehungen zu den Kunden, bei Fremdvergabe ist es fraglich, ob die erforderliche Leistung auch von anderen Unternehmen entsprechend rasch und mit ausreichender Qualität erbracht werden kann.   c) Kapazitätsabgleich Als Kapazitätsabgleich bezeichnet man im engeren Sinne oft die Anpassung des Kapazitätsbedarfs an die gegebenen Kapazitätsgrenzen durch Terminverschiebungen. Grundsätzlich geht man beim Kapazitätsabgleich im engeren Sinn von der Überlegung aus, daß die Kapazitätsplanung noch den Charakter einer Grobplanung hat und deshalb Verlagerungen von Fertigungsaufträgen ohne größere Schwierigkeiten möglich sind.

Auf die Problematik dieser Annahme wird später näher eingegangen.   Abblidung 2:                 Wenn man den Kapazitätsbedarf und das Kapazitätsangebot in jeweils einer Kurve kumuliert, erhält man eine Darstellung wie in Abbildung 2. Sie läßt erkennen, ob der Kapazitätsbedarf in der Summe beziehungsweise in einzelnen Zeiträumen größer oder kleiner als das Kapazitätsangebot ist. In dem Beispiel zeigt sich etwa, daß bei der kumulierten Betrachtung bis einschließlich Periode 14 eine Netto-Unterlastung zu verzeichnen ist. In den Perioden 15 bis 16 herrscht eine Überlast, die in Periode 17 wieder abgebaut wird. Auf diese Erkenntnis kann dann die Entscheidung basiert werden, ob die Verlagerung eines Arbeitsganges aus einer über- oder unterbelasteten Periode eher in Richtung Gegenwart oder Zukunft sinnvoll ist.

  Wenn man den Gedanken der Gegenüberstellung von kumulierten Kapazitätsbedarf und -angebot weiterverfolgt, so lassen sich auch die Zeitpuffer einbeziehen, die im Rahmen der Durchlaufterminierung ermittelt wurden. Sie ergaben sich dort durch Vorwärts- und Rückwärtsterminierung der Fertigungsaufträge. Geht man einmal davon aus, daß alle Arbeitsgänge zum frühesten Termin durchgeführt werden und zum zweiten davon, daß alle so spät wie möglich gefertigt werden, so erhält man zwei Kurven, die der Kurve des Kapazitätsangebots gegenübergestellt werden können. Abbildung 3 zeigt diesen Fall. Zwischen den beiden Kurven liegt der Kapazitätskorridor, innerhalb dessen die Arbeitsgänge ohne weitere Schwierigkeiten verschoben werden können.   Abblidung 3:   Ein entscheidender Nachteil der skizzierten Vorgehensweise ist die isolierte Betrachtung einer einzelnen Kapazitätseinheit.

Zwar läßt sich durch Verschiebung unter Umständen ein ausgeglichenes und realisierbares Kapazitätsgebirge erzeugen, da die Arbeitsgänge jedoch im allgemeinen Fall in einem Auftrags- beziehungsweise Arbeitsgangnetz stehen, ist eine Verlagerung nur solange problemlos, wie sie durch Zeitpuffer noch aufgefangen wird. Die Problematik des Kapazitätsabgleichs hat sich in der Praxis als viel zu komplex erwiesen, als daß sie durch automatische Algorithmen befriedigend in den Griff zu bekommen wäre. Deshalb setzte sich in den letzten Jahren zunehmend die Erkenntnis durch, daß der Sachverstand der Fertigungsdisponenten und Meister vor Ort bessere Lösungen verspricht als ein Abgleichsalgorithmus. In diesem Sinne ist es zweckmäßiger, wenn das PPS dem menschlichen Problemlöser Informationen zur Verfügung stellt, die er für Kapazitäts- und Terminentscheidungen benötigt. In der Zukunft dürfte hier auch ein mögliches Einsatzfeld von Expertensystemen liegen.   Eine andere Philosophie als die des nachträglichen Kapazitätsabgleichs verfolgen manche neuere PPS-Systeme.

Wenn man die material- , zeit und kapazitätswirtschaftlichen Probleme nicht nacheinander, sondern gleichzeitig behandelt, können grundsätzlich Kapazitätsüberlastungen erst gar nicht entstehen. Das Gesamtproblem würde aber viel zu komplex werden, als daß es umfassend optimiert werden könnte. Ein Ansatz besteht deshalb darin, die Engpaßbetriebsmittel in den Vordergrund der Betrachtung zu stellen und von den Engpässen ausgehend die Tennine zu planen. Er wird unter anderem von dem System OPT - Optimized Production Technology) verfolgt. Dieses geht ausdrücklich von der Philosophie aus, daß nicht mehr Kapazitätsbelastung auszugleichen sei, sondern vielmehr der Fertigungsfluß, und daß Engpaßkapazitäten die wesentlichen Bestimmungsfaktoren sowohl für die Durchlaufzeiten als auch für die Bestände sind. Fertigungsaufträge, die Engpaßkapazitäten belasten, werden vorab und von vornherein mit höherer Priorität durchlaufen.

Auf diese Weise wird versucht, die Ablaufengpässe möglichst zu entschärfen. Das Ergebnis der Kapazitätsterminierng und somit der gesamten Terminplanung ist eine wochengenaue Einteilung, wann unter Berücksichtigung von Kapazitätsengpässen - welcher Auftrag beziehungsweise Arbeitsgang auf welchem Arbeitsplatz gefertigt werden soll. Aufträge, die die Terminplanung durchlaufen haben, werden als eröffnete Aufträge bezeichnet. Reihenfolgeplanung Die Maschinenbelegungsplanung ist der letzte Schritt im Rahmen der Kapazitätsplanung. Ihre Aufgabe ist die genaue Festlegung, wann die Fertigungsaufträge an den Arbeitsplätzen bearbeitet werden sollen. Die Maschinenbelegung wird durch die Festlegung der Abarbeitungsreihenfolge der Fertigungsaufträge auf den Arbeitsplätzen - Auftragsreihenfolge - durchgeführt.

In den meisten Systemen zur Produktionsplanung und -steuerung wird die Maschinenbelegungs-planung nicht hinreichend unterstützt. Vielfach läuft eine nochmalige kurzfristige Terminierung der Fertigungsaufträge ab ,oft wird die Maschinenbelegungsplanung völlig vernachlässigt. In der Praxis werden daher vielfach dezentrale Leitstände eingesetzt, die auf Werkstattebene Näherungslösungen ermitteln. Häufig wird die Festlegung der Bearbeitungsreihenfolge an den Meister delegiert. Bei der völligen Ausklammerung der Maschinenbelegungsplanung aus den PPS-Paketen wird auf wichtige Steuerungsmöglichkeiten verzichtet. Beim Einsatz von Leitständen werden Optimierungsverfahren zuwenig eingesetzt.

Meist wird die Erstellung irgendeines zulässigen Maschinenbelegungsplans als ausreichend angesehen. Wenn die Entscheidungskompetenz an den Meister delegiert wird, ist es praktisch unmöglich, bereichsübergreifende Zusammenhänge in der Planung zu berücksichtigen. Bevor auf mögliche Verfahren der Maschinenbelegungsplanung näher eingegangen wird, gilt es zu klären, welche Ziele bei diesem Planungsschritt verfolgt werden sollen. Generell können die Ziele in Kosten-, Zeit- und Kapazitätsziele eingeteilt werden.   a) Kostenziele Im allgemeinen ist jedes untemehmerische Handeln daran orientiert, einen möglichst großen Gewinn zu erzielen. Dies gilt auch für die Maschinenbelegungsplanung.

Da die Maschinenbelegungsplanung das letzte planerische Glied in der Termin- und Kapazitätsplanung ist, stehen das Produktions-programm und die damit erzielbaren Erlöse schon längst fest. Der Erfolg kann daher nur mehr durch eine Senkung der Kosten beeinflußt werden. Neben den völlig beschäftigungsunabhängigen Fixkosten fallen darunter beispielsweise Materialkosten, Lohnkosten und Transportkosten. Als entscheidungsrelevante Kosten verbleiben hauptsächlich reihenfolgeabhängige Rüstkosten, Vrspätungskosten und Lagerkosten.   (1) Rüstkostenmininmierung An manchen Arbeitsplätzen ist vor der Bearbeitung von Fertigungsaufträgen ein Rüstvorgang erforderlich, der Kosten in Form von Zeitverbrauch und einem eventuell erforderlichen Material-einsatz verursacht. In einigen Fällen ist die Höhe der Rüstkosten von der Bearbeitungsreihenfolge der Fertigungsaufträge abhängig.

Zum Beispiel ist bei Lackiervorgängen die Reinigung der Lackieranlagen erforderlich, wenn eine helle nach einer dunklen Farbe verwendet wird. In solchen Fällen können Kosten eingespart werden, wenn die Auftragsreihenfolge so festgelegt wird, daß minimale Rüstkosten anfallen.   (2) Verspätungskostenmininmierung Freigegebene Fertigungsaufträge weisen gewöhnlich einen geplanten Soll-Fertigstellungstermin auf. Bei Endprodukten handelt es sich meist um einen geplanten Auslieferungstermin, bei Fertigungs-aufträgen für den Eigenbedarf können es interne Bedarfstermine der produzierten Teile sein. Bei Nichteinhaltung der Liefertermine können nun erhebliche Kosten entstehen, sei es durch Bezahlung eines vereinbarten Pönales oder durch den verspäteten Beginn des übergeordneten Fertigungs-auftrags. Diese Kosten können durch geeignete Maschinenbelegungspläne verringert werden.

  (3)Lagerkostenmininmierung Die Lagerkosten setzen sich aus verschiedenen Positionen zusammen. Die in unterschiedlichem Maße durch die Fertigungssteuerung beeinflußt werden können. Im wesentlichen können drei Kostengruppen unterschieden werden: Kosten für den Lagerraum entstehen bei der Bereitstellung von Lagerungsmöglichkeiten. Darunter fallen im wesentlichen Miet- , Abschreibungs-, Zins- und Instandhaltungskosten für Lagergebäude und sonstige Einrichtungen. Die Kosten für den Lagerraum sind kurzfristig nicht beeinflußbar und somit für die Fertigungssteuerung irrelevant. Ähnliches gilt für die Kosten für die Verwaltung des Lagers, die sich aus Personalkosten und aus sonstigen Kosten für den Betrieb des Lagers (zum Beispiel Stromkosten) zusammensetzen.

Die Kosten für die verwaltung des Lagers können durch die Entscheidungen in der Fertigungs-steuerung kaum beeinflußt werden. Die Kosten für die gelagerten Teile setzen sich aus den Zinskosten für die gelagerten Teile und aus den kalkulatorischen Kosten für Verderb, Schwund und Qualitätsminderung zusammen. Diese Kostenarten haben gemeinsam, daß sie von der Lagerdauer und vom Wert der eingelagerten Teile abhängen. Kosten für die gelagerten Teile fallen nicht nur für die in einem Lager befindlichen fertigen Produkte an, sondern auch für die in der Fertigung befindlichen Halbfabrikate und die Rohmaterialien.   Der Einfluß der Maschinenbelegungsplanung auf die kalkulatorischen Kosten für Verderb, Schwund und Qualitätsminderung kann nicht generell beurteilt werden. Es muß stets im Einzelfall untersucht werden, ob die Wagnisse der Fertigung oder der Lagerung zuzurechnen sind.

Die Zinskosten für gelagerte Teile können durch eine Verkürzung der Dauer der Kapitalbindung vom Einkauf der Rohmaterialien bis zum Versand der Endprodukte reduziert werden. Auf der Ebene der Maschinen-belegungsplanung kann nur die Auftragsdurchlaufzeit und somit die Dauer der Kapitalbindung der Halbfabrikate beeinflußt werden. Gegenstand der Maschinenbelegungsplanung sind nur jene Aufträge, für die die Verfügbarkeitskontrolle positiv abgeschlossen wurde. Das bedeutet daß alle Materialien schon verfügbar sind und bereits Lagerkosten im Eingangslager verursachen! Wird nun mit der Fertigung möglichst spät begonnen, dann sind zwar die Zinskosten für Halbfabrikate geringer, im selben Ausmaß steigen jedoch die Zinskosten im Lagerbereich. Hier ist also nur eine Kostenumschichtung und keine Einsparung möglich. Auch die Meinung, Personalkosten erhöhen den Wert der Halbfabrikate und führen mit zunehmendem Fertigungsfortschritt zu einer Zunahme der Kapitalbindung, ist nur in bestimmten Fällen zutreffend.

Werden die Mitarbeiter auf Basis der Anwesenheitszeit entlohnt, dann ist die Höhe der Personalkosten durch Reihenfolgeentscheidungen nicht beeinflußbar. Nur bei Leistungsentlohnung ist eine genaue Zurechnung von Kosten auf den Fertigungsauftrag betriebswirtschaftlich sinnvoll. Die Zinskosten können jedoch nur dann beeinflußt werden, wenn es gelingt, den Fertigungslohn durch spätere Bearbeitung in einen späteren Lohnzahlungszeitraum zu verschieben. Denn erst die Bezahlung des Lohnes führt zu einer Kapitalbindung. Verschiebungen innerhalb eines Lohnzahlungszeitraums wirken sich also auf das gebundene Kapital und somit auf die Zinskosten nicht aus. Die Bedeutung der Zielfunktion Minimiemng der Lagerkosten ist unter der Berücksichtigung dieser Überlegungen nicht sehr groß.

  b) Zeitziele Die Ermittlung und somit die Minimierung der reihenfolgeabhängigen Kosten stößt in der Praxis auf erhebliche Schwierigkeiten. Daher werden in der Praxis andere Ersatzziele verfolgt, die einfacher gemessen werden können. Häufig werden Zeitziele herangezogen, von denen die drei wichtigsten im folgenden dargestellt werden.   (1) Minimierung der Rüstzeiten Sofern die Umrüstkosten nicht erfaßt werden können, ist es sinnvoll, Fertigungsaufträge in der Reihenfolge zu fertigen, bei der die reihenfolgeabhängigen Umrüstzeiten minimiert werden. Sinnvoll ist die Minimierung der Umrüstzeiten, wenn die vorhandene Kapazität nur dann zur Produktion der eröffneten Fertigungsaufträge ausreicht, wenn ein möglichst geringer Teil der Kapazität für Umrüstungen eingesetzt wird. Insbesondere bei kleinen Losen (und somit einer großen Zahl von Fertigungsaufträgen) gewinnt dieser Aspekt zunehmend an Bedeutung.

  (2) Minimierung von Terminüberschreitungen Die Minimierung von Terminüberschreitungen ist ein Ersatzziel für das Kostenziel Minimierung der Terminüberschreitungskosten. Als Maßgröße für Terminüberschreitungen können unter anderem folgende Werte herangezogen werden: Anzahl der Terminüberschreitungen mittlere Terminüberschreitungsdauer größte Terminüberschreitungsdauer Bei der Wahl der richtigen Maßgröße darf nicht übersehen werden, daß Terminüberschreitungen bei verschiedenen Fertigungsaufträgen mit unterschiedlichen Kosten verbunden sein können. Dabei müssen sowohl die bei Lieferverzug direkt zu bezahlenden Vertragsstrafen als auch die bei ver-schlechterung der Beziehungen zu den Kunden zu erwartenden Folgekosten berücksichtigt werden. Es ist stets im Einzelfall zu prüfen, welche Maßgröße die Kosten am besten abbildet.   (3) Minimierung der Gesamtdurchlaufzeit Vielfach wird die Zeitspanne bis zur Abarbeitung aller eröffneten Fertigungsaufträge - die Gesamt-durchlaufzeit - als Zielkriterium herangezogen. Dies ist dann von Bedeutung, wenn alle Aufträge möglichst rasch produziert werden sollen und jeder Auftrag als gleich wichtig angesehen wird.

Dieses Zielkriterium wird in der Sortenfertigung häufig eingesetzt, wenn die Lose stets in einer bestimmten Reihenfolge - dem Zyklus - produziert werden. Die Gesamtdurchlaufzeit aller Sorten wird dann als Zykluszeit bezeichnet. Je kürzer die Zykluszeit ist, desto rascher können Loszyklen aufein- anderfolgen.   c) Kapazitätsziele In der Literatur werden häufig die Maximierung der Kapazitätsauslastung und die Minimierung der Leerzeiten als Zielfunktionen angesehen. Berücksichtigt man, daß das Produktionsprogramm und die sich daraus ergebenden Fertigungsaufträge bereits in übergeordneten Planungsschritten fixiert werden, wird deutlich, daß die Kapazitätsauslastung nicht mehr wesentlich beeinflußt werden kann. Das Ziel Maximiemng der Kapazitätsauslastung könnte nur durch eine Planung erreicht werden, in der die reihenfolgeabhängigen Rüstzeiten maximiert werden! Dieses Ziel würde daher der Minimierung der Rüstzeiten (beziehungsweise -Kosten) klar widersprechen.

Das Ziel der Maximierung der Kapazitätsauslastung muß daher bereits in der Programmplanung durch Annahme entsprechender Aufträge verfolgt werden. d) Die Reihenfolgeplanung aufgrund von Prioritätsregeln Die Aufgabe der Reihenfolgeplanung besteht darin, nach dem Abgleich des Kapazitätsbedarfs im Rahmen der Kapazitätsterminierung, die Reihenfolge der Arbeitsvorgänge festzulegen, in der diese auf den Betriebsmitteln bearbeitet werden sollen. Dazu bedient man sich häufig sogenannter Prioritätsregeln. Priorttätsregeln sind Vereinbarungen über die Reihenfolge der Durchführung mehrerer Aufgaben beziehungsweise Teilaufgaben durch ein Arbeitssystem entsprechend ihrer Dringlichkeit. Diese Prioritätsregel wird in diesem planungsschritt für jeden Arbeitsvorgang bestimmt. Die in der Teilefertigung verwendeten Arbeitsgangprioritätsregeln können zunächst in zwei Gruppen, in lokale und kausale Regeln, unterteilt werden.

Lokale Arbeitsgangprioritätsregeln sind: Prioritätsregeln, mit denen der Durchlauf durch die gesamte Teilefertigung gesteuert wird. Höchste Priorität hat zum Beispiel der Werkstattauftrag mit dem frühesten Fertigstellungstermin. Prioritätsregeln, die sich auf mehrere Maschinen beziehen. Höchste Priorität hat zum Beispiel der Werkstattauftrag, der die geringste restliche Bearbeitungszeit hat. Prioritätsregeln, die sich auf einzelne Maschinen beziehen. Der Werkstattauftrag mit der geringsten Bearbeitungszeit in der Warteschlange vor der Maschine hat zum Beispiel die höchste Priorität.

  Als klausale Arbeitsgangprioritätsregeln bezeichnet man: Prioritätsregeln, die zur Erhöhung der Kapazitätsausnutzung beitragen. Ein Werkstattauftrag geht zum Beispiel innerhalb einer Maschinengruppe zu der Maschine mit der kleinsten Warteschlange. Prioritätsregeln, die eine Verringerung der Durchlaufzeiten in der Teilefertigung mit sich bringen. Werkstattaufträge mit kleinen Bearbeitungszeiten werden vorrangig bearbeitet. Prioritätsregeln, welche die Kapitalbindung in den Zwischenlagem vermindern. Der Werkstattauftrag mit der höchsten Kapitalbindung wird mit der größten Dringlichkeit bearbeitet.

Prioritätsregeln, welche die Termineinhaltung bewirken sollen. Der Werkstattauftrag mit der geringsten Pufferzeit und dem nächsten Fertigstellungstermin erhält die höchste Priorität.     Organisationsmethodik Die Organisationsmethodik regelt das planmäßige Vorgehen bei der organisatorischen Gestaltung. Sie ist als Leitfaden zur systematischen Organisationsarbeit zu verstehen und soll neben einem Denkansatz zur Erfassung und Strukturierung organisatorischer Tatbestände einen Vorgehensleitfaden beinhalten, der die notwendigen Vorgehensschritte und ihre Reihenfolge angibt.   Methode Projektablauf Systemdenken Projektphasen Planungszyklus   Die drei charakteristischen Methoden vom GROBEN ins DETAIL Planungsprozeßstudien (bestehend aus): Vorstudie Hauptstudie Detailstudie Planungsprozeßphasen (verläuft in abgegrenzten Stufen): Zielbildung Problemanalyse Alternativensuche Alternativenbeurteilung Entscheidung Vom Groben ins Detail       Das Betrachtungsfeld wird dabei schrittweise eingeengt. Zunächst soll man sich auf einen generellen Lösungsrahmen festlegen, um sich einen umfaßenden Überblick zu verschaffen (GROB).

Weiters wird dann stufenweise der Konkretisierungs- und Detailisierungsgrad erhöht, um ein Bild über die Wirkungsweise, Vorraussetzung und Konsequenzen zu haben (DETAILS), und um anschließend eine erfolgsversprechende Lösung auszuwählen.   Planungsprozeß     Mit dem Phasenmodell werden folgende Ziele verfolgt: Planungshilfe (strukturierter Projektablauf mit einem Vorgehensleitfaden) Einbindung des Auftraggebers (definierte Ereignisse, die das weitere Vorgehen entscheiden) Erleichteter Umgang mit komplexen Problemen (die Vorgangsweise,vom Groben ins Detail, bewahrt die Übersicht und läßt Zusammenhänge besser erkennen ) Kosten- und Zeitersparnis Effektivität, Effizienz Anstoß zur Vorstudie Der Anstoß für Organisationsvorhaben kann von der Organisation selbst ausgehen (aktive Organisationsarbeit) oder von außen (reaktive Organisationsarbeit, z.B.: weisungsberechtigte Mitarbeiter, die in der Regel Geschäftsleitungsmitglieder sind).   Der Projektstart kann unterschiedlich formalisiert sein, z.B.

: durch ein geregeltes Projektantragsverfahren (schriftl. Projektanträge) durch Zukommen von ungeordneten und ungefilterten Anträgen für den projektzuständigen Mitarbeiter (gründl. Vorabklärung mit dem Auftraggeber)   Die Ziele des Auftraggebers müssen zu Beginn des Projektes erkannt werden, um ihm gegebenenfalls bessere Lösungsideen zur Zielerreichung zu unterbreiten. Zusätzlich werden weitere Informationen für jedes Projekt benötigt. Dazu gehören der Bereich, der organisatorisch verändert werden darf Restriktionen wie Budgets oder Muß-Bestandteile der Lösung das verantwortliche Entscheidungsgremium die zur Mitarbeit im Projekt benannten Personen der nächste Entscheidungspunkt (Meilenstein(e) im Projekt) Berichtspflichten (wann ist wem in welcher Form Bericht zu erstatten?)   Da der Auftragnehmer meist keinen vollständigen Auftrag erhält, muß er einen vollständigen Projektauftrag nach bestem Wissen und Gewissen selbst formulieren und ihn dann mit dem Auftraggeber abstimmen. Nach der Abklärung des Auftrages ist das Projekt zu registieren und nach der Vergabe der Projektpriorität in den Gesamtbestand der Projekte einzuordnen.

  Projektaufträge müssen vom Projektleiter überprüft, wenn nötig, nach eigenen Überlegungen vervollständigt und mit dem Auftraggeber abgestimmt werden (Holschuld des Organisators). Vorstudie Die Vorstudie ist die erste Planungsphase im Projekt. Hier setzt man sich grob und breitgefächert (ohne Einzelheiten) mit dem Projekt auseinander. Es werden alle in Frage kommenden Wege untersucht, wobei von dieser Regelung nicht abgewichen werden soll (außer es sind klare und eindeutige Vorgaben vorhanden).   Die Vorstudie hat den Zweck, zu klären ob es vernünftig ist, eine Lösung für das Problem zu suchen ob das richtige Problem angefaßt wird ob es Lösungen gibt, die in technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht realisierbar erscheinen ob die Realisierung solcher Lösungen aufgrund von Kriterien, die im Rahmen der Vorstudie zu erarbeiten sind, wünschbar ist (pos. und neg.

Wirkungen des Projektes) ob die Lösung eher punktuelle Verbesserungen oder grundlegende Neuerungen bringen soll für welche Bereiche die Lösung erarbeitet werden soll welchen Anforderungen die Lösung grundsätzlich genügen soll   Um dazu Aussagen machen zu können, wird der vorhandene Zustand in groben Zügen erhoben. Die Ursachen der Stärken und Schwächen im Ist-Zustand und in der Zukunft sind zu ermitteln. Zur Vorstudie zählen auch die an das Projekt angrenzenden, nicht tatsächlich dazugehörigen organisatorischen Einheiten oder Systeme. Die dadurch entstandenen Nahtstellen sollen ein reibungsloses, in die Natur eingefügtes, System gewährleisten. Da noch nicht sicher ist, ob das Projekt weiter oder in eine bestimmte Richtung geführt wird, werden die Sachverhalte global, und nicht ins Detail, ermittelt. Falls dies nicht berücksichtigt wird, kann es dazu führen, daß der Auftraggeber gewisse Bereiche ausgrenzt oder konkretisiert.

Als nächstes sind Grobmodelle für das Gesamtprojekt zu erarbeiten. Je mehr Lösungen erarbeitet werden, umso leichter fällt das Urteil über die Eignung einer bestimmten Variante. Nach Erarbeitung der Varianten wird überprüft, ob das Projekt überhaupt machbar, durchsetzbar, finanzierbar, ... ist.

Sind Grobkonzepte erarbeitet, wird eine Kosten-Nutzen-Schätzung durchgeführt. Am Ende der Vorstudie liegt der Zeitpunkt für die Beendigung des Projektes vor. Es ist wichtig, einen Projektabbruch nach der Vorstudie als ernsthafte Variante zu untersuchen Wird das Projekt weiter verfolgt, muß ein präzißer Auftrag für die Hauptstudie mitgegeben werden (Festlegung von Projektorganisation und Budgetrahmen). Die Vorstudie soll nicht mehr als ca. 5-10% des geschätzten gesamten Zeitaufwandes für das Projekt ausmachen.   In der Vorstudie wird gepr&u

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