Preispolitik

          Betriebstechnik            Inhaltsverzeichnis  1 PREISPOLITIK 6 1.1 Preis-Absatz-Funktion 6 1.2 Klassische Preistheorie 6 1.2.1 Preispolitik bei monopolistischer Angebotsstruktur 7 1.2.

2 Preispolitik bei atomistischer Konkurrenz (Polypol auf vollkommenem Markt) 7 1.2.3 Preispolitik bei oligopolistischer Angebotsstruktur 7 1.2.4 Preispolitik bei polypolistischer Angebotsstruktur (Polypol auf unvollkommenem Markt) 8 1.3 Praxisorientierte Preisfestlegung 8 1.

3.1 Kostenorientierte Preisbestimmung 8 1.3.2 Nachfrageorientierte Preisbestimmung 8 1.3.3 Konkurrenz- oder branchenorientierte Preisbestimmung 9 1.

4 Alternative Preisstrategien 9 1.4.1 Einführungsstrategien 9 1.4.2 Preisstrategie für eingeführte Produkte 9 1.4.

3 Strategie der Preisdifferenzierung 9 1.5 Konditionenstrategie 10 1.5.1 Lieferungsbedingungen 10 2 LEAN MANAGEMENT/LEAN PRODUCTION UND TQM 11 2.1 Lean Management 11 2.1.

1 Warum ein schlanke Organisation ? 11 2.1.2 Elemente des Lean Managements 12 2.1.2.1 Flache Hierarchien 12 2.

1.2.2 Produkte-Teams 12 2.1.2.3 marktfähige Leistungsstufen (Outsourcing) 13 2.

1.2.4 Just in time und kanban 13 2.1.2.5 Partnerschaftliche Zusammenarbeit 13 2.

1.2.6 Ausschaltung von Leeraktivitäten 13 2.1.2.7 Markt- und Kundenorientierung 13 2.

1.2.8 Dezentrale Eintscheidungsprozesse (jeder Mitarbeiter ein Unternehmer) 13 2.1.2.9 Null-Fehler Prinzip 13 2.

1.3 Lean Management in der Praxis 14 2.2 Total Quality Management 14 2.2.1 Die drei Hauptbereiche des TQM 14 3 ORGANISATIONSGRAD, LEITUNGSSPANNE, PRINZIPIEN D. DELEGATION 16 3.

1 Organisationsgrad 16 3.1.1 Ziele der Organisation 16 3.2 Leitungsspanne ( Kontrollspanne, Führungsspanne ) 17 3.3 Prinzipien der Delegation 18 4 DIE INVESTITION 19 4.1 Der Wirtschaftlichkeitsnachweis von Investitionen 19 4.

2 Die statische Investitionsrechnung 20 4.2.1 Kostenvergleichsrechnung 20 4.2.1.1 Kalkulatorische Abschreibung 21 4.

2.1.2 Kalkulatorische Zinsen 21 4.2.2 Gewinnvergleichsrechnung 22 4.2.

3 Rentabilitätsrechnung 22 4.2.4 Die statische Amortisationsrechnung 22 4.3 Die dynamische Investitionsrechnung 23 4.3.1 Unterschiede zwischen der statischen und dynamischen Verfahren 23 4.

3.2 Bezugszeitpunkt 23 4.3.3 Die Kapitalwertmethode 23 4.3.4 Die interne Zinssatz Methode 24 5 INNOVATIONSMANAGEMENT 25 5.

1 Innovationsprozeß 25 5.1.1 Ideengenerierung 25 5.1.2 Entwicklung von Ideen 25 5.1.

3 Ideenakzeptierung 26 6 AUFBAUORGANISATIONSFORMEN 27 6.1 Liniensystem 27 6.2 Stab-Linienorganisation 28 6.3 Zentrale Dienste 29 6.4 Matrixorganisation 29 6.5 Beispiel: Von der Linien-Struktur zur Matrixstruktur 31 7 INFORMATORISCHE GRUNDLAGEN 32 7.

1 Datenarten 32 7.2 Datenträger 33 7.3 Die Stammdatenverwaltung 33 7.4 Nummernsysteme 34 7.5 Der Arbeitsplan 35 7.6 Arbeitsplatz- und Kostenstellenverwaltung 37 8 MANAGEMENT-METHODEN 38 8.

1 Management by Objectives: „Führung durch Zielvereinbarung“ 38 8.2 Management by Exception -MbE 40 8.3 3. Management by Delegation - MbD 40 8.4 Management by Systems - MbS: Führung durch systemorientierten Ansatz 41 8.5 Management by Motivation - MbM: Führung durch Bedürfnisbefriedigung 41 9 INTERVIEWTECHNIKEN UND IDEENFINDUNG 42 9.

1 INTERVIEWTECHNIKEN 42 9.1.1 mündliche Befragung (Interview) 42 9.1.1.1 Interviewort 42 9.

1.1.2 Dokumentation 42 9.1.1.3 Formen 42 9.

1.1.4 Intensitäten 42 9.1.1.5 Aufbau eines Interviews 43 9.

1.2 schriftliche Befragung (Fragebogen) 43 9.1.3 Panelbefragung 43 9.2 IDEENFINDUNG (Kreativitätstechniken) 43 9.2.

1 Brainstorming 44 9.2.2 Methode 635 44 9.2.3 Kombination von Brainstorming und der Methode 635 45 9.2.

4 CNB - Methode 45 9.2.5 Synektik 45 9.2.6 Morphologische Analyse 46 10 ISO 9000 47 10.1 Warum braucht man ein QM-System? 47 10.

1.1 Definition von Qualität 47 10.1.2 QM-System 47 10.1.3 Vorteile eines QM-Systems 47 10.

1.3.1 externe Nutzen 47 10.1.3.2 interne Nutzen 47 10.

1.4 Folgen mangelhafter Qualität 47 10.1.5 Produkthaftung 48 10.1.6 weitere wichtige Gründe für QM-System 48 10.

2 Grundsätze der ISO 9000 48 10.3 Aufbau der ISO 9000 49 10.4 wichtige Elemente 50 10.4.1 Nr. 2: QM - System 50 10.

4.2 Nr. 5: Lenkung von Dokumenten 50 10.4.3 Nr. 10: Prüfungen 51 11 FÜHRUNGSSTILE 52 11.

1 Arten der Führungsstile 52 11.1.1 autoritärer Führungsstil 52 11.1.2 patriarchalischer Führungsstil 52 11.1.

3 beratender Führungsstil 52 11.1.4 kooperativer Führungsstil 52 11.1.5 partizipativer Führungsstil 53 11.1.

6 demokratischer Führungsstil 53 11.2 Welcher Führungsstil wird am häufigsten angewendet? 53 11.3 Führungsstrukturen 54 11.3.1 Strukturen der Geschäftsleitung 55 11.3.

1.1 Ein - Mann - Führungssystem 55 11.3.1.2 Gremiumsführungen 56 11.3.

2 Muß es unbedingt ISO 9000 sein oder gibt es Alternativen? 56 11.3.2.1 TQM (Total Quality Management) 56 11.3.2.

2 EFQ 56 11.3.3 eigenes Qualitätsmanagementsystem: 56 11.3.3.1 Gegenüberstellung 57 12 PRODUKTIONSPLANUNGS- UND STEUERUNGSSYSTEME (PPS), ZUGANGSKONTROLLSYSTEME, BETRIEBSDATENERFASSUNG 58 12.

1 Produktionsplanungs- und steuerungssysteme (PPS) 58 12.2 Zugangskontrollsysteme 59 12.3 Betriebsdatenerfassung (BDE) 60 13 PRODUKTIONSPROGRAMMPLANUNG UND MENGENPLANUNG 62 13.1 Produktionsprogrammplanung 62 13.2 Mengenplanung 62 13.3 Materiallbeschaffungsplanung 63 13.

4 Prinzip der Bedarfsermittlung 63 13.5 Lagermodell 65 13.6 Der Auftrag 66 14 MENSCHLICHE LEISTUNG UND EINFLUßFAKTOREN: 67 14.1 Menschliche Leistung 67 14.2 Veränderung menschlicher Eigenschaften 68 14.3 Belastungen 69 14.

4 REFA 69 14.5 REFA Seite 166 70 14.6 Einflußfaktoren 70 14.6.1 Klima 70 14.6.

2 Klimatische Einflußgrößen 70 14.6.3 Klimawerte für verschiedene Tätigkeiten 71 14.7 Der Schall 71 14.8 MRAG 71 14.8.

1 LICHT und FARBE 73 14.8.1.1 Beleuchtung 73 14.8.1.

2 Arbeitslatz Bildschirm 73 14.8.2 Arbeitsplatz Bildschirm 73 14.9 Schadstoffe 73 14.9.1 MAK-Wert = Maximale Arbeitsplatz konzentration 74 14.

9.2 TRK-Wert = Technische Richtkonzentrationswert 74 14.9.3 Stäube 74  Preispolitik Die Preispolitik ist ein Instrument zur Durchsetzung von Marketingzielen. Als solches ist sie ein Teil des Marketing-Mix. Der Preispolitik kommt die Aufgabe zu, den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes sicherzustellen.

Preispolitische Überlegungen haben sich in erster Linie am Markt zu orientieren, obwohl man ohne die Ergebnisse der Kostenrechnung und Kalkulation nicht auskommt. In der Regel geht mit der Preisveränderungen eine Abweichung der Nachfrage einher. Dies stellt man mit Hilfe der Preis-Absatz-Funktion dar. Preis-Absatz-Funktion Eine Preis-Absatz-Funktion zeigt, welche Menge eines Erzeugnisses bei jeweils verschiedenen Preisen absetzbar ist. Abbildung 1 und 2 zeigen zwei typische Funktionen.   Die beiden Funktionen unterscheiden sich durch verschiedene Steigungen.

In Abbildung 1 führt ein Preisanstieg von P2 nach P1 zu einem relativ geringen Rückgang der absoluten Nachfrage von X2 nach X1. In Abbildung 2 führt die gleiche Preiserhöhung zu einem größeren Rückgang der absoluten Nachfrage von X2’ nach X1’. Wenn sich die Nachfrage (Absatzmenge) bei geringen Preisänderungen kaum verändert, wird sie als unelastisch bezeichnet (Abbildung 1). Verändert sich die Nachfrage jedoch stärker, wird von einer hohen Elastizität gesprochen (Abbildung 2).   Preis-Absatz-Funktion (unelastisch) Preis-Absatz-Funktion (elastisch) Die Elastizität ist unter folgenden Bedingungen geringer: Es gibt nur wenige Ersatzprodukte oder Konkurrenten. Die Käufer bemerken die Preiserhöhung nicht sofort.

Die Käufer sind schwerfällig bei der Veränderung der Einkaufsgewohnheiten und bei der Suche nach niedrigeren Preisen. Die Käufer halten die höheren Preise (z.B. aufgrund Qualitätsverbesserungen und normaler Inflationsentwicklung, ...

) für gerechtfertigt.   Falls die Nachfrage eher elastisch ist, werden die Anbieter erwägen, ihre Preise zu senken. Da ein niedrigerer Preis höhere Einnahmen zur Folge haben wird. Diese Vorgangsweise ist nur solange sinnvoll, bis die zusätzlichen Kosten für Produktionssteigerungen nicht die Mehreinnahmen übersteigen. Klassische Preistheorie Preis-Absatz-Funktion und Nachfrageelastizität werden in der klassischen Preistheorie verwendet, um Preise mit hohem Gewinn abzuleiten. Die Varianten der klassischen Preistheorie sind: Preispolitik bei monopolistischer Angebotsstruktur Preispolitik bei atomistischer Konkurrenz Preispolitik bei oligopolistischer Angebotsstruktur Preispolitik bei polypolistischer Angebotsstruktur Preispolitik bei monopolistischer Angebotsstruktur Der Monopolfall ist durch eine linear sinkende Preis-Absatz-Funktion gekennzeichnet.

Die Optimalbedingung für den Monopolisten lautet: Grenzumsatz = Grenzkosten. (größter Abstand zwischen Kosten- und Erlöskurve)     Monopolpreisbestimmung Preispolitik bei atomistischer Konkurrenz (Polypol auf vollkommenem Markt) Die Idealvorstellung der Preisbildung in marktwirtschaftlichen Systemen liegt bei atomistischer Konkurrenz auf vollkommenem Markt vor (viele Anbieter und Kunden). Die Preisbildung wird bestimmt durch die Angebots- und Nachfragekurve, im Schnittpunkt bei der Funktionen pendelt sich der Gleichgewichtspreis ein.     Preisbildung bei atomistischer Konkurrenz Für die einzelne Unternehmung ist es unmöglich autonome Preispolitik zu betreiben. Würde ein höherer Preis als der Gleichgewichtspreis gefordert, so verliert die Unternehmung sofort ihre Abnehmer, bei Preisunterbietung würde sich die gesamte Nachfrage auf das eine Unternehmen konzentrieren und könnte nicht befriedigt werden.   Preispolitik bei oligopolistischer Angebotsstruktur Ein Angebotsoligopol liegt vor, wenn wenige mittelgroße Anbieter vielen kleinen Nachfragern gegenüberstehen.

Es lassen sich drei preispolitische Verhaltensweisen definieren : Wirtschaftsfriedliches Verhalten (nach den Regeln geordneten Preiswettbewerbs) Kampfverhalten (Verdrängung) Koalitionsverhalten (Absprache) Preispolitik bei polypolistischer Angebotsstruktur (Polypol auf unvollkommenem Markt) Dieser Fall ist in der Praxis vor allem im Einzelhandel anzutreffen. Die Anbieter sind zahlreich und haben eine geringe Größe, bei den Konsumenten bestehen Vorzüge für bestimmte Unternehmen und es herrscht unvollkommene Markttransparenz.  Demgemäß verfügt die Preis-Absatz-Funktion über zwei charakteristische Abschnitte: Ein monopolistischer Abschnitt (Strecke BC). Die Preise können erhöht oder gesenkt werden, ohne daß Käufer zur Konkurrenz abwandern. Das Unternehmen kann sich in diesem Bereich wie ein Monopolist verhalten. Ein atomistischer Abschnitt (Strecken AB und CD).

Bei Überschreiten der Schwellenpreise p0 und pu kommt es zu Abwanderungen bzw. Zuwanderungen von Käufern.   Im Unterschied zur vollkommenen Konkurrenz reagieren die Käufer verzögert.     Preis-Absatz-Funktion des Polypolisten Der gewinnmaximale Preis liegt in der Regel innerhalb des monopolistischen Bereiches der Preis-Absatz-Funktion. Praxisorientierte Preisfestlegung Durch die Schwierigkeit realitätsgetreue Preis-Absatz-Funktionen für die verschiedenen Produkte einer Unternehmung bestimmen zu können, lassen sich die klassischen Modelle der Preisbildung in der Praxis kaum anwenden.   Auf drei mögliche Formen der Preisfestlegung kann ausgewichen werden: Kostenorientierte Preisbestimmung Nachfrageorientierte Preisbestimmung Konkurrenz- oder branchenorientierte Preisbestimmung Kostenorientierte Preisbestimmung Hier unterscheidet man zwischen progressiver (steigender) und retrograder (rückschreitender) Preisermittlung.

Mögliche Formen der progressiven Kalkulation sind die ein- und mehrstufige Divisionskalkulation und die Zuschlagskalkulation, welche die in der Praxis vorherrschende Form ist. Verwendung findet die progressive Methode hauptsächlich im Handel. Das wichtigste Verfahren der retrograden Kalkulation ist die Deckungsbeitragsrechnung. Sie wird in der Praxis sehr oft angewendet, da sie die Zusammenhänge zwischen Kosten, Absatz und Gewinn darstellt. Nachfrageorientierte Preisbestimmung Diese Preispolitik ist ausgerichtet an den Marktdaten, den Nachfrageverhältnissen und dem Kaufverhalten. Die Preisbestimmung orientiert sich an der Wertschätzung der Leistung und ist abhängig von der Nachfrage.

  An Marktdaten und Nachfrageverhältnissen gehen folgende Fragen ein: Wie schätzt der Verbraucher das Produkt ein? Welchen Ruf besitzt der Anbieter, Hersteller oder Händler? (Wie hoch ist sein akquisitorisches (werbendes) Potential?) Welche Spannen fordert der Großhandel, damit er die Erzeugnisse in sein Sortiment aufnimmt und sich für den Absatz einsetzen? Besteht ein autonomer oder reaktionsfreier preispolitischer Spielraum?   Ist die Nachfrage stark, so wird auch ein hoher Preis verlangt und umgekehrt, wobei aber Kostengesichtspunkte völlig unbeachtet bleiben. Konkurrenz- oder branchenorientierte Preisbestimmung Bei diesem Preisbildungsprinzip orientiert sich der Entscheidungsträger an den Preisen der Konkurrenz. Dabei entspricht der sog. Leitpreis in der Regel dem Preis des Marktführers oder dem Durchschnitt der Branche. Alternative Preisstrategien Einführungsstrategien Abschöpfungspreisstrategie (skimming pricing) mit einem hohen Preis möglichst rasch in den Markt einsteigen, der Preis pendelt sich erst später auf einem darunterliegenden Niveau ein. Durchdringungspreisstrategie (penetration pricing) relativ niedriger Preis, um schnell Massenmärkte zu erschließen.

Preisstrategie für eingeführte Produkte Prämienpreisstrategie: relativ hohe Preise, die mit hoher Produktqualität und Exklusivität verbunden sind (Luxusgegenstände, Parfums). Promotionspreisstrategie: relativ niedrige Preise, mit denen das Image des Niedrigpreisgeschäftes erzeugt wird. Strategie der Preisdifferenzierung Unter Preisdifferenzierung versteht man das Festsetzen von verschiedenen Preisen für das gleiche Produkt. Preisdifferenzierung kann erfolgen nach: Absatzgebieten bei regional unterschiedlichen Preisniveaus, unterschiedlicher Wettbewerbsintensität, Zollschranken Absatzzeitpunkt Stellung im Produktlebenszyklus Degressionsphase: Ausverkauf Sättigungsphase: Wiederbelebungsversuche Einführungsphase (siehe 1.4.1 Einführungsstrategien) Konjunktureller Verlauf Verwendungszweck: Selbstverwender oder Wiederverkäufer Rabattpolitik: Rabatte werden meist nach Bedarf ausgehandelt und sind an bestimmte Voraussetzungen geknüpft.

Danach unterscheidet man: Funktionsrabatte für Übernahme bestimmter Leistungen, z.B.: Lagerung Mengenrabatte bei Abnahme größerer Mengen Saisonrabatte für Abnahme außerhalb der Saison, um den Absatz besser über das Jahr zu verteilen Mängelrabatte Treuerabatte   Konditionenstrategie Ebenfalls zur Preisstrategie gehört die Konditionenstrategie. Das sind alle Vereinbarungen, die außer dem Preis im Vertrag über das Leistungsangebot festgehalten sind. Im wesentlichen sind das Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. Lieferungsbedingungen Diese regeln im allgemeinen: die Waren- und Produktbeschreibung die Liefermenge die Warenübernahme bzw.

-zustellung (Ort und Zeit) sowie das Transportmittel den Zeitpunkt des Gefahrenübergangs die Verteilung der zwischen Verwendung und Ankunft aufgelaufenen Kosten (Abgaben, Zölle, ...) Umtauschrecht die Konventionalstrafen bei verspäteter Lieferung   Unterstützung bei der Vereinbarung von Lieferungsbedingungen geben die sogenannten INCO- TERMS. Das sind Lieferklauseln, die von der internationalen Handelskammer zur Regelung des internationalen Warenverkehrs herausgegeben werden.   Lean Management/Lean Production und TQM Lean Management Die schlanke Unternehmensorganisation ermöglicht es, mit weniger Personal, Produktionsfläche, Investitionen und ein einem geringeren Aufwand an Forschung auszukommen.

Schlanke Unternehmen sind in der Lage, eine größere Zahl an Produkt-varianten mit einem hohen Qualitätsniveau zu produzieren. Sie sind lernende Organisationen, die sich zum kontinuierlichen Verbesserungsprozeß bekennen. Dabei bildet die Gruppenarbeit die Grundlage betrieblichen Organisationsgestaltung. Das Lean Management versucht die Vorteile der Massenproduktion (Schnelligkeit und niedrige Stückkosten) mit den Vorzügen des Handwerksbetriebs (Hohe Flexibilität und Qualität) zu verbinden.    Vergleich Lean Production, handwerkliche Fertigung und Fließbandfertigung Warum ein schlanke Organisation ? Vor allem in der Automobilindustrie zeigt sich das die Konkurrenz aus Japan den Weltmarkt zunehmend erobert. Dadurch erkennt man, daß mit Hilfe der Gruppenarbeit im Lean Production große Einsparungspotentiale bestehen.

Schon in den 70er Jahren führte Volvo die teilautonomen Arbeitsgruppen ein. Damals stand nicht Produktivitäts- und Rentabilitätssteigerung im Vordergrund, sondern den Fabriksarbeitsplatz humaner zu gestalten. Da diese Versuche nicht von Erfolg gekrönt waren, suchte man den Grund des japanischen Erfolgs im anderen Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Wo überall eine starke Identifikation mit dem Betrieb, mit einer hohen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sichtbar ist. Auch für die japanischen Gewerkschaft steht nicht der Konflikt mit dem Unternehmen im Vordergrund, sondern dessen Wohlergehen. Für dieses harmonische Interesse wurden die traditionellen Werte und Normen verantwortlich gemacht.

Doch es wurde klar, daß es nicht in erster Linie die kulturellen Rahmenbedingungen waren, die den Ausschlag für den Produktivitätsvorsprung japanischer Unternehmen gaben. Als entscheidend erwies sich eine ganz andere Strategie der Unternehmensführung. Diese baut auf eine Ausnutzung aller technischen und menschlichen Möglichkeiten auf. Die höhere Produktivität resultiert nicht aus moderneren Produktionsanlagen, sondern aus einer optimalen Abstimmung der eingesetzten Technik mit dem betrieblichen Qualifikationspotential. So schließt die japanische Arbeitsorganisation Teams und Gruppenarbeit auf allen Hierarchieebenen ein, und unterscheidet sich damit von der traditionellen Organisationsstruktur. Bezeichnend hierfür ist folgendes Zitat des Opel-Managers Enderle: „Wir produzieren Autos nach einem System.

Die Japaner machen es nach einem anderen. deren Methode ist sehr viel effektiver. Und Teil des japanischen Systems ist die Gruppenarbeit.“     Elemente des Lean Managements      Hauptmerkmale und Prinzipien des Lean Managements  Die wichtigsten Elemente zur Durchsetzung des Lean managements sind:   Flache Hierarchien Da jede Führungsstufe den Kommunikationsfluß hemmt, sollen so wenig Führungsstufen wie möglich eingesetzt werden   Produkte-Teams Die Strukturen werden auf die Bedürfnisse der einzelnen Geschäftsfelder ausgerichtet. Durch die produktorientrierte Parallelisierung der Abteilungen (für jedes Produkt eigene Entwicklung, Produktion, Kundendienst) entstehen weniger Schnittstellen und damit Fehler (Abbildung). Durch die Schaffung von selbstverantwortlichen Teams mit weitreichenden Kompetenzen soll außerdem das unternehmerische Interesse und die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden.

Vorher müssen jedoch die Mitarbeiter daraufhin geschult werden, um mit dem größeren Kompetenzumfang zurechtzukommen. Es muß überall versucht werden das kreative Potential jedes einzelnen Teammitglieds zu nützen, um Schwachstellen zu finden und zu beheben.    Organisationsstruktur im traditionellen und Lean Management marktfähige Leistungsstufen (Outsourcing) Das Prinzip heißt :“Nur noch das tun, was man besser kann“. Jedes Glied der Produktion (Wertschöpfung) hat sich an den Marktpreisen zu orientieren. Die Herstellung von nicht Know-how (unrentablen) Teilen soll nach außen vergeben werden.   Just in time und kanban Durch die Verwendung des Just in time Systems in Verbindung mit dem Kanban-System entfallen hohe Kosten für die Lagerhaltung.

Ziel ist es, die Kapitalbindung im Lager möglichst gering zu halten und Anlieferwege zu verringern.   Partnerschaftliche Zusammenarbeit Die partnerschaftliche Zusammenarbeit nicht nur innerhalb des Betriebs, sondern auch mit Lieferanten und Kunden hat einen hohen Stellenwert. Durch strategische Allianzen mit den Zulieferern, in Bezug auf die Weiterentwicklung und Verbesserung von Produktteilen, soll eine gegenseitige Abhängigkeit und Loyalität entstehen.   Ausschaltung von Leeraktivitäten Man muß versuchen die sieben Arten der Verschwendung zu identifizieren und eliminieren (Sieben Muda). Die Verschwendungen die im Unternehmen auftreten können sind: Überproduktion, Wartezeit, überflüssiger Transport, ungünstiger Herstellungsprozeß, überhöhte Lagerhaltung, unnötige Bewegung, Herstellung fehlerhafter Teile. Es wird außerdem versucht unproduktive Funktionen wie Qualitätssicherung, Kontrolle und Nacharbeit (bei Mängeln) in die unmittelbare Produktion zurück zu verlagern oder erst gar nicht entstehen zu lassen.

  Markt- und Kundenorientierung Zur Abdeckung der Kundenwünsche soll eine marktgerechte Vielfalt schnell und mit wenig Aufwand hergestellt werden können. Erreicht wird das durch eine flexiblen Maschinenpark mit minimalen Werkzeugwechselzeiten. Die Kunden setzen den Qualitätsmaßstab an dem sich das Unternehmen zu orientieren hat.   Dezentrale Eintscheidungsprozesse (jeder Mitarbeiter ein Unternehmer) Mit der Verlagerung der Aufgaben und Kompetenzen an die tiefstmögliche Stufe bzw. jene Stelle, die vom Entscheid betroffen ist, sichert man kürzere Informationswege und eine bessere Akzeptanz der Beteiligten.   Null-Fehler Prinzip Zur Sicherstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird eine Null-Fehler Produktion, mit Hilfe eines TQM System, angestrebt.

Tauchen dennoch Mängel auf, so sollen sie unverzüglich analysiert und behoben werden (mit Hilfe der betroffenen Mitarbeiter). Mit Hilfe des Null-Fehler Prinzips wird der Gesamtaufwand für die Herstellung des Produktes so gering wie möglich gehalten.   Die schlanke Produktion hat somit zwei Hauporganisationsmerkmale: „Sie überträgt ein Maximum an Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die die tatsächliche Wertschöpfung erbringen, und sie hat ein System der Fehlerentdeckung, das jedes Problem schnell auf seine Ursache zurückführt.“ Lean Management in der Praxis In der Praxis zeigt sich, daß durch die schlanke Organisation erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. So konnte in einer General Motors Fabrik nach der Neustrukturierung die Produktivität um fast 80% gesteigert werden, außerdem konnte die Abwesenheitsrate von 9 auf 3,5% gedrückt werden.   Doch gibt es bei der Einführung eines Lean Management Systems sind folgende Barrieren zu überwinden: Das Topmanagement muß von der Richtigkeit dieses Systems überzeugt sein.

Eine halbherzige Vorgehensweise ist zum Scheitern verurteilt. Für die Einführung der Lean Production braucht es sehr viel Zeit. Die Mitarbeiter müssen für die neue Aufgabenverteilung (Gruppenarbeit) vorbereitet werden. Bei der Auslagerung von defizitären Produktteilen auf andere Unternehmen ist mit internem Widerstand zu rechnen.   Der größte Widerstand ist bei den Mitarbeitern zu erwarten, da durch das job-rotation eine höhere Qualifizierung als auch Flexibilität erforderlich ist. Aber man kann eine schlanke Organisation nicht von oben herab verordnen , sondern muß sie gemeinsam entwickeln.

Total Quality Management     Abbildung 1: Prozeß-Modell des TQMTotal Quality Management ist eine integrierte Führungsstrategie um aus den Kundenanforderungen abgeleitete Qualitätsziele zu erfüllen. Dabei werden alle Aktivitäten und Mitarbeiter sowie die Unternehmensumwelt einbezogen. Dies beinhaltet neben der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse auch die Aufnahme der Qualität als übergeordnetes Unternehmensziel und damit verbundenen Änderungen der Unternehmenskultur und Unternehmenspolitik. Das Funktionieren der kontinuierlichen Verbesserung (Prozeß-Modell) setzt einen guten Kontakt zu den Kunden voraus, es muß auch die eigene Fertigung so gestaltet sein, daß es möglich ist auf die Kundenbedürfnisse eingehen zu können.   Die drei Hauptbereiche des TQM Die drei Grundpfeiler des TQMs sind: der umfassende Charakter (Total), die Qualität (Quality) sowie Management.    Grundpfeiler von TQMDie drei Grundpfeiler können durch folgende wichtige Elemente umrissen werden:   Integration und Mitwirkung aller Mitarbeiter Qualität als Aufgabe Sämtlicher Mitarbeiter, nicht einer speziellen Abteilung Qualifizierung, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter Berücksichtigung von Humanität und sozialen Komponenten Erfüllung von Kundenanforderungen Kundenwünsche als Maßstab für Qualität Jeder nachfolgende Prozeß ist als Kunde des vorhergehenden zu betrachten ständige Verbesserung sämtlicher Prozesse (durch Mitarbeiteranregungen, Qualitätszirkel) neue Techniken (Kreativität aller Mitarbeiter nutzen) Bewußtsein über die Kosten von Fehlleistungen (Null-Fehler Produktion anstreben) vorsorgende, fehlerverhütende Maßnahmen setzen besondere Verpflichtung des Top-Managements zu Führung (Vorbildwirkung) teilnehmendes, nicht abgehobenes Management Qualitätsverbesserung als Unternehmensziel   Damit kann Total Quality Management als die umfassendeste Strategie zur Führung eines Unternehmens gesehen werden.

Vom Kunden über die eigenen Mitarbeiter bis hin zu den Lieferanten werden alle Bereiche vollständig erfaßt und integriert.   Organisationsgrad, Leitungsspanne, Prinzipien d. Delegation Organisationsgrad Ziele der Organisation Wenn in einem Unternehmen bestimmte Aufgaben wiederkehrend zu bearbeiten sind, lohnt es sich organisatorische Regeln und damit verbundene Stabilität einzuführen. Werden Regelungen geschaffen, die dazu beitragen sollen, die Ziele eines Unternehmens besser zu erreichen, und die zeitlich unbefristet eingeführt werden spricht man von Organisation. Die Organisation wird meistens in Ablauf- und Aufbauorganisation unterteilt. Die Aufbauorganisation regelt die Aufteilung der Aufgaben eines Betriebs, einer Behörde oder eines soziotechnischen Systems auf verschiedene organisatorische Einheiten und das Zusammenwirken dieser.

Die Ablauforganisation regelt das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Menschen, Betriebs- beziehungsweise Arbeitsmitteln und Eingabe zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben. Der Organisationsgrad stellt die Intensität der Organisation durch eine Kennzahl dar. Die Berechnung dieser Kennzahl erfolgt oft durch firmeninterne Formalismen.       Je höher der Organisationsgrad ist desto reibungsloser kann ein Ziel im Betrieb erreicht werden. Wenn das ernsthaft gefährdet wird muß der Betrieb reorganisiert werden, damit der Organisationsgrad steigt. Der Organisationsgrad kann auch durch Organisationspläne ( Organigramm, Gliederungsplan ) gesteigert werden.

Das sind bildliche Darstellungen organisatorischer Regelungen über die Aufgabenverteilung auf Abteilungen und Stellen und die Leistungsbeziehungen zwischen diesen Stellen bezeichnet.   Vorteile eines hohen Organisationsgrades Nachteile eines hohen Organisationsgrades rationelles Arbeiten geringe Flexibilität Standardarbeiten werden schneller erledigt Kosten der Einführung weniger Fehler Zusätzliche Belastung bei Einführung mehr Transparenz Einschränkung nicht von Einzelpersonen abhängig Arbeit nach Vorschrift Aufgaben können reibungsloser und besser ausgeführt werden Passive Reaktion der Mitarbeiter Leitungsspanne ( Kontrollspanne, Führungsspanne )   Die Leitungsspanne ist die Anzahl von Mitarbeitern die einem Vorgesetzen untergeordnet sind.   Kleine Leitungsspanne: ( dynamischer Betrieb bzw. Fertigung )   Große Leitungsspanne: ( Automatische Fertigung )   Ein große Leitungsspanne erspart den Mitarbeiter lange Dienstwege durch die einzelnen hierarchischen Stufen, beschleunigt den Informationsfluß, spart an teuren Führungspersonal, vereinfacht die Organisation und Administration und fördert die Motivation.   Deshalb ist die Leitungsspanne immer so groß wie möglich zu wählen. Entscheidend für die Größe der Leitungsspanne ist die Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit des Vorgesetzen.

Die Belastung des Vorgesetzten kann vermindert werden durch: möglichst gleichbleibende, einfache Aufgaben der Mitarbeiter ohne neuartige Probleme großer Entscheidungsspielraum und Unabhängigkeit der Mitarbeiter vom Vorgesetzen Fähigkeiten und Verantwortungsbewußtsein der Mitarbeiter Führungsqualitäten und Übersicht des Vorgesetzten möglichst klare und standardisierte Aufgabenstellungen Unterstützung des Vorgesetzten durch Stabstellen, zentralen Stellen und durch Delegation an die Mitarbeiter Einsatz von arbeitssparenden Hilfsmitteln und Maschinen Standardisierung von Formularen und dergleichen   In den unteren hierarchischen Ebenen sind die Aufgaben meistens einfacher als in den höheren Ebenen, deshalb ist die Leitungsspanne der oberen hierarchischen Ebenen meistens kleiner. Prinzipien der Delegation   Delegation ist das Übertragen von Aufgaben und Kompetenzen an untergeordnete Stellen. Die erste Aufgliederung der Gesamtaufgaben erfolgt durch organisatorische Bereichsbildung. Hier muß, wie bei Delegationen in unteren Bereichen, die Aufgabe ebenfalls der Kompetenz der Stelle entsprechen. Eine geringe Delegation von Aufgaben und Kompetenzen ist ein Anzeichen für eine ungenügende Organisationsstruktur. Delegation ist notwendig um Führungskräfte zu entlasten, die Erfahrung der Mitarbeiter zu verbessern und die Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter zu erweitern.

Folgende Kriterien sollten beim Delegieren eingehalten werden: Die Aufgaben sollten möglichst vollständig und umfassend delegiert werden. Keine Teilaufgaben delegieren. Die Aufgaben als auch die dafür notwendigen Kompetenzen sollten klar und eindeutig definiert werden. Die Delegation sollte geplant werden und auf folgende gleichartige Aufgaben ausgerichtet sein. Deshalb sollten sich wiederholende Aufgaben an die selbe Stelle übertragen werden. Die Aufgabe sollte den Fähigkeiten und der Leistungsbereitschaft (Überarbeitung) des Mitarbeiters entsprechen.

Die Aufgabe sollte die unterstmögliche Stelle bekommen.   Da der Vorgesetzte über die Delegation entscheidet ist dieser auch für die Erfüllung der Aufgabe und die Führung des Mitarbeiters zuständig und damit auch verantwortlich für die richtige Übertragung der Aufgabe. Die Delegation sollte auf allen Führungsstufen durchgeführt werden um diese im Betrieb durchzusetzen.   Vor- und Nachteile der Delegation:   Vorteile Nachteile Entlastung der Vorgesetzten erhöhtes Konfliktpotential Autonome Handlungsfähigkeit der unteren Stellen Notwendigkeit vermehrter Ergebniskontrolle Konzentration der Leitungsspitze auf wichtige politische und strategische Entscheidungen Gefahr der Überforderung, die die Leistungsbereitschaft reduziert Entscheidungstraining des zukünftigen Führungspersonals, Entwicklung der Fähigkeiten erhöhter psychischer Leistungsdruck auf den unteren Ebenen       Die Investition   Investitionsentscheidungen sind die wichtigsten Entscheidungen die es in der Wirtschaft zu treffen gibt. Deshalb sollte die größte Aufmerksamkeit auf diese Entscheidung und deren Vorbereitung liegen. Unter einer Investition versteht man im weitesten Sinne die Verwendung von Kapital für betriebliche Zwecke.

Aber oft wird Investition nur als Anschaffung von Anlagevermögen verstanden.   Der Begriff Investition kann sehr unterschiedlich definiert werden. Nach der weitesten Auffassung ist jeder Erwerb von Aktiva eine Investition. Investition kann aber auch als eine Reihe von Ausgaben, denen Einahmensteigerungen folgen sollen verstanden werden. Investition wird aber manchmal als der Planungs- und Entscheidungsprozess der Kapitalanlage verstanden. Es gibt noch viele Möglichkeiten den Begriff „Investition“ zu definieren.

Als engste Auslegung wird die Investition als eine langfristige Beschaffung einer Anlage mit einer Nutzleistung gesehen werden. Oft spricht man erst ab einer bestimmten Größenordnung von einer Investition.   Der Wirtschaftlichkeitsnachweis von Investitionen   In der Planung eines Investitionsprojektes ist eine Projektphase enthalten, die diese Investition mit einer Wirtschaftlichkeitsrechnung bewertet. Diese Wirtschaftlichkeitsrechnung oder Investitionsrechnung schließt die Entscheidungsvorbereitung ab. Die Entscheidung zur Investition wird grundlegend von dem Ergebnis dieser Rechnung beeinflußt. Die Betrachtungsaspekte der Investitionsrechnung: Wirkungskriterien : Das sind technische, juristische, soziale und wirtschaftliche Auswirkungen auf den Zustand des Betriebs.

Daten für den Investitionsentscheid : Art und Umfang der Daten ( Risiko bei unzulänglichen Daten ). Art der Problemstellung : Aussagen über die Eignung einer Investition, ob, wann und wie lange eine Anlage durch eine Investition ersetzt werden kann. Investitionsrechenmethoden : Die Aufgabe der Investitionsrechnungen ist es, viele Merkmale in einem Merkmal auszudrücken damit die einzelnen alternativen Investitionsmöglichkeiten vergleichbar werden. Diese Merkmale werden oft durch Kennzahlen dargestellt. Weiters werden diese Methoden in statische und dynamische Methoden unterteilt. Die statische Investitionsrechnung Das Wesen der statischen Investitionsrechnung besteht darin, die wirtschaftlichen Kriterien, die für die gesamte Nutzungsdauer Geltung haben auf 1 Nutzungsjahr zu beziehen (Afa, kalkulatorische Zinsen), um daraus - Kosten, Gewinn, Rentabilität und Amortisationsdauer zu berechnen.

  Kostenvergleichsrechnung Der Inhalt der Kostenvergleichsrechnung ist das Erstellen einer differenzierten Kostenartenrechnung   Grundlage Kapitalkosten Projekt A Projekt B Wirtschaftl. Kriterien: Investitionsausgaben Subventionen Liquiditätserlöse Nutzungsdauer Verzinsung Kapitalkosten:   kalk. Abschreibung kalk. Zinsen Wagnisse, Versicherung    aK ZK   technische Kriterien soziale Kriterien Betriebskosten: Materialkosten Personalkosten Werkzeugkosten Energie Instandhaltung sonstige (Umlage BAB)     GESAMTKOSTEN / Periode Kges A Kges B   Entscheidung für Kges Þ MINIMUM   unterschiedliche Leistungseinheit [Stk/Jahr] XA XB Produktmengen   Kosten / Leistungseinheit [ATS/Stk]     Entscheidung für kges Þ MINIMUM   In dieser Gegenüberstellung von wirtschaftlichen Kriterien und der Gliederung der Kostenarten werden stufenweise die Periodenkosten und Leistungskosten ermittelt. Die Kostenvergleichsrechnung registriert keinen zeitlichen Unterschied im Anfallen der Kosten. Man rechnet mit Durchschnittskosten.

Diese Methode berücksichtigt aber keine Kostensteigerungen ( Reparaturkosten ).   Kalkulatorische Abschreibung    kalkulatorische Abschreibung:   Unterschieden wird zwischen abnützbare Wertanteile (Maschinen, AV) und nicht abnützbare Wertanteile (Grundstücke, UV). Dieser Unterschied muß in der Nutzungsdauer berücksichtigt werden.   Kalkulatorische Zinsen Das gebundene Kapital soll verzinst werden.         Km ..

. mittleres gebundenes Kapital   iK ... Kalkulatorischer Zinssatz       ZK ..

. Kalkulatorische Zinsen Gewinnvergleichsrechnung Hier wird der erzielbare Verkaufspreis mitberücksichtigt. Der Gesamtgewinn muß ein Maximum sein (pro Periode). Der Gewinn wird durch den Abzug der Kosten von dem Erlös errechnet. Diese Methode ist identisch mit der projektbezogenen Break-even-Analyse.  Gewinn G [ S/Jahr ] = Erlöse [ S/Jahr ] - Gesamtkosten [ S/Jahr ]   Man unterscheidet : Gewinn vor Steuerabzug Gewinn nach Steuerabzug Rentabilitätsrechnung Die Rentabilitätsrechnung ist das Verhältnis vom Gewinn einer Rechnungsperiode zum eingesetzten Kapital.

 RentabilitätG[ATS/J] kalk. Gewinn oder Kosteneinsparung ZK [ATS/J] kalk. Zinsen Km [ATS] mittleres gebundenes Kapital   Die statische Amortisationsrechnung Mit Hilfe der Amortisationsrechnung wird die Amortisationsdauer berechnet.Amortisationsdauer Eü ...

jährliche Einnahmenüberschüsse   Eü = E - A = G + aK + ZK = (CF + ZK) E ... Einnahmen; A ...

Ausgaben   Die statische Armortisationsrechnung ist eine weitverbreitete Investitionsrechnung. Sie ist ein sehr guter Risikomaßstab. Sie wird auch als Rückflußdauer oder Wiedergewinnzeit bezeichnet. Obwohl sie oft verwendet wird ist die Amortisationsrechnung völlig ungeeignet, über die erfolgsmäßige Vorteilhaftigkeit einer Investition eine Aussage zu machen. Die dynamische Investitionsrechnung Hierbei wird der Zeitfaktor durch Berücksichtigung der Zinseszinsen aller Einnahmen und Ausgaben mitbewertet. Unterschiede zwischen der statischen und dynamischen Verfahren   STATISCHES VERFAHREN DYNAMISCHES VERFAHREN kalk.

Größen Zahlungsströme CashFlow Zeitpunkt des Zahlungsanfalls nicht berücksichtigt Zeitpunkt wird mit Hilfe der Zinseszinsrechnung berücksichtigt Bildung von Jahresdurchschnittswerte gesamte Nutzungsdauer betrachten   Bezugszeitpunkt   Der Barwert wird durch auf- bzw. abzinsen des Zeitwerts gewonnen. Der Zeitwert ist der Wert eines Gegenstandes zur Zeit der Bezahlung. Der Barwert ist der Wert den dieser Gegenstand gegenwärtig hat.       Die Kapitalwertmethode Die Kapitalwertmethode stellt das klassische dynamische Investitionsverfahren dar. Alle Einnahmen und Ausgaben die einer Investition zugeordnet werden können werden erfaßt.

Die zukünftigen Gewinne (Einnahmen - Ausgaben) werden mit einem Abzinsungsfaktor multipliziert, was den Barwert - Cashflow ergibt. Die Summe der Barwerte - CF ergibt den Kapitalwert. Der Kapitalwert bildet die Beurteilungsgrundlage der Investitionen.           Die dynamische Amortisation unterscheidet sich von der statischen Amortisation dadurch, daß anstatt dem Zeitwert der Barwert in die Rechnung der EÜ eingesetzt wird. Sie ist ebenfalls eine Kennzahl für das Risiko der Investition. Die interne Zinssatz Methode Diese Methode benutzt die gleiche Art von Daten wie die Kapitalwertmethode, ermittelt aber statt dem Kapitalwert den Zinssatz der bei der Kapitalwertmethode bereits vorhanden ist.

Der interne Zinssatz ie ist jener Zinssatz eines Investitionsvorhabens bei dem der Kapitalwert 0 ist. Diese Methode wird meistens mit Näherungsverfahren gelöst, indem man sich schrittweise an den 0-Wert annähert. Die interne Zinssatz - Methode ist zu empfehlen wenn die Anschaffungsausgaben, die jährlichen Überschüsse und die Investitionsdauer der einzelnen Investitionsmöglichkeiten nicht wesentlich voneinander abweichen.   Innovationsmanagement dient zur Erneuerung des Betriebs oder Produktes. Das Ziel ist die Verbesserung des Produktes oder der wirtschaftlichen Lage des Betriebs mittels Ideen die durch Kreativitätstechniken generiert worden sind. Innovationsprozeß Der Innovationsprozeß besteht aus 4 Phasen.

Ideengenerierung Unter Ideengenerierung versteht man das Sammeln von Ideen sowohl betriebsintern als auch extern.       Merkmale erfolgreicher Produktideen sind eine erhöhte Nachfrage (demand pull) und eine neuartige Technologie (technology push). Weiters sollten beim Auswählen der Ideen die Bedürfnisse der Produktion und der Umweltschutz beachtet werden. Entwicklung von Ideen Zur Entwicklung von Ideen gibt es   1. systematisch - analytische Methoden Funktionsanalyse Problemlösungsbaum   2. intuitiv - spontane Methoden ( Kreativitätstechniken ) Das Ziel dieser Techniken ist es, aus vorhandenen Denkmustern auszubrechen.

Gewohnheiten führen bei der Suche nach Neuem oft zu Denkblockaden. Diese Blockaden sollen durch Kreativitätstechniken bewußt umgangen werden. Brainstorming Methode 635   Einschub Brainstorming Brainstorming ist die am häufigsten angewandte Kreativitätstechnik. Eine Gruppe denkt gemeinsam über ein bestimmtes Problem nach und sucht gemeinsam nach Lösungsansätzen. Die Gruppe sollte 5 - 12 Teilnehmer umfassen und von einem neutralen Moderator geleitet werden. Regeln: Keine Kritik üben Quantität vor Qualität Die Ideen sollen so ausgefallen wie möglich sein Weiterführen der Ideen ist nicht nur erlaubt sondern auch erwünscht Der Moderator überwacht die Einhaltung der Regeln, mischt sich aber sonst nicht ein.

Am Ende der Brainstorming-Sitzung werden die Ideen ausgewertet. Ideenakzeptierung     Sichtungsprofil Das Sichtungsprofil dient zur Visualisierung einer Bewertung Ausprägung -2 -1 0 1 2 intern STÄRKEN finanz. Risiko       Know How     SCHWÄCHEN Betriebsaustattung       Konzernsynnergien   extern CHANCEN Wachstum             GEFAHREN Konkurenz             Person A Person B   Punktebewertung Wird zur groben Sichtung von vielen Produkten ( Ideen ) ein Sichtungsprofil verwendet, so wird zur detailierteren Analyse eine Produktbewertung vorgenommen. Die Produktbewertung besteht aus einer Wichtung und andererseits aus einer Wertung. Durch die Multiplikation ergibt sich eine Punktezahl. 4.

Ideenrealisierung     Aufbauorganisationsformen     Man unterscheidet folgende Aufbauorganisationsformen: - Liniensystem - Stab-Linienorganisation - Zentralen Dienste - Matrix-Organisation   Liniensystem   Dieses System wird verwendet, wenn großer Wert auf eine klare Aufgabenteilung und einen eindeutigen Instanzenweg gelegt wird. Die hierarchische Struktur und die Unterstellungsverhältnisse erhalten dadurch einen großen Stellenwert.                   Merkmale: -) Aufteilung der Gesamtaufgaben in Teilaufgaben -) Linien zeigen Unterstellungsverhältnisse, Dienstwege, Weisungsrechte -) Jeder Mitarbeiter hat nur einen Chef. -) Bei Meinungsverschiedenheiten zwischen zwei Mitarbeitern muß die übergeordnete Instanz eingeschalten werden.   Vorteile: -) absolut klare Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen möglich -) rasche und eindeutige Entscheidungen möglich -) Vermeidung von Querbeziehungen -) Einheit der Auftragserteilung wird sichergestellt -) Jeder Mitarbeiter hat nur einen Chef.   Nachteile: -) Gefahr des Problemstaus an der Leitungsspitze -) erschwerte Kommunikation zwischen den Abteilungen (speziell bei innovativen, bereichübergreifenden Aufgaben) -) Entwicklung eines Abteilungsdenkens   Diese Art der Organisation ist in reiner Form höchstens bei Kleinbetrieben denkbar.

                  Stab-Linienorganisation   Die primäre Aufgabe einer Stabstelle umfaßt die Unterstützung, Entlastung und Beratung von Linienstellen. Die Aufgabe ist, die Entscheidungsunterlagen zu liefern. Die Stabstelle hat kein Weisungsrecht! Es können neue Mitarbeiter auf die zukünftigen Aufgaben eingeschult werden.                 Vorteile: -) Entlastung der Leitungsspitze von Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung -) risikoarme Ausbildung der Nachwuchskräfte -) Einsatz von Spezialisten für neue und innovative Aufgaben   Nachteile: -) Schwache Stabstellen sind teuer (ungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis) -) Starke Stabstellen können sich zu grauen Eminenzen (im Hintergrund, viel Macht, keine Entscheidung und Verantwortung) entwickeln.     Arten der Stabstellen: -) persönliche Stabstellen (Assistent, Direktionssekretär) --> persönlicher Gehilfe, der viel Macht über die Mitarbeiter durch die Nähe zum Chef hat. Er muß jedoch keine Entscheidungen treffen.

Die Stelleninhaber leisten in dieser Funktion Dienstleistungen in Form von Informationssammlung und -aufbereitung, Entscheidungsvorbereitung und Weiterleitung von Aufträgen im Namen des Chefs.   -) Stabspezialisten (z.B. Juristen, Sicherheitsbeauftragte, EDV-Sachverständige) Sie unterstützen die Leitungsinstanzen auf einem abgrenzbaren Fachgebiet. Zur Ausübung ihrer Funktion verfügen sie formell oder informell über Mitsprache- und Entscheidungsrechte (entspricht dem System der Zentralen Dienste). Der wirkungsvolle und unkomplizierte Einsatz eines Spezialisten mit rein beratender Stimme ist im täglichen Geschehen nicht denkbar.

  -) Führungs- oder Generalstab: Der Führungsstab übernimmt in der Regel wichtige Planungs- und Koordinationsfunktionen, Aufgaben, die von einer Linieninstanz kaum bewältigt werden könnten (z.B. strategische Planung, Qualitätssicherung). Führungsstäbe werden hauptsächlich in Konzernen eingesetzt.               Zentrale Dienste   Im Vordergrund steht die Idee der Zusammenfassung fachlich zentralisierbarer Aufgaben. Dafür müssen die Zentralen Dienste über fachtechnische Weisungsbefugnisse verfügen.

                    Merkmale: -) Zentralisierung von Spezialaufgaben -) Zur Erhöhung ihrer Wirksamkeit erhält die Stabstelle einzelne fachtechnische Weisungsrechte, womit sie in die Kategorie der zentralen Dienste aufsteigt.   Vorteile: -) Wirksamer Einsatz von Spezialisten durch die direkte Einschaltung in die einzelnen Fachaufgaben möglich. -) Entlastung der Linienstellen auf verschiedenen Führungsstufen durch Zentralisierung von Spezialaufgaben.   Nachteile: -) Zentrale Dienste neigen zur Eigendynamik, d.h. sie versuchen ihren Einfluß auf das Unternehmungsgeschehen laufend zu vergrößern.

-) Linienstellen werden in ihren Aufgaben amputiert ---> Kompetenzkonflikte.   Zentrale Dienste können alle jene Tätigkeiten sein, die nicht direkt mit dem Unternehmenszweck verbunden sind (z.B. Personalwesen, EDV, Werbebüro,...

)   Matrixorganisation   Im Unterschied zu den Zentralen Diensten erscheinen die Matrix-Stellen im Organigramm als gleichwertige unternehmerische Dimensionen.       Vertrieb Technik Administration   Produkt- Manager 1   Produkt- Manager 2   Produkt- Manager 3 Merkmale: Es sind 2-dimensionale Organisationen, wobei beide Dimensionen gleichwertig sind. Es muß definierte Weisungsrechte geben. Die Mitarbeiter haben 2 Chefs: - Linienchef (Was ist zu tun?) - Fachvorgesetzten (Wie ist es zu tun?)   Vorteile: Spezialwissen wird mehrfach (durch mehrere Stellen) genutzt. Sehr viel Wissen wird für die Arbeit genutzt.   Nachteile: Konfliktanfälligkeit, Verantwortlichkeit schwer feststellbar, die einzelnen Mitarbeiter versuchen, die Chefs gegenseitig auszuspielen   Praktische Anwendung: -) In reiner Organisation nur bei profit-center-Organisationen.

Profit-Center: Organisatorische Einheit mit Kosten- und Ertragsabgrenzungen (z.B. Filialen) -) bei hohem technischen und Qualifikationsstand der Mitarbeiter Beispiel: Von der Linien-Struktur zur Matrixstruktur   Ein Geschäftsmann gründete ein Unternehmen und stellte einen Buchhalter, einen Produktionsleiter sowie einen Verkaufsleiter ein. Er wollte absolut klare Verhältnisse haben und entschied sich deshalb für eine klare Linienstruktur. Jeder wußte, was er zu tun hatte und das Geschäft lief bestens.   Phase 1: Klare Linienstruktur                   Phase 2: Stab-Linienstruktur Ein Freund überzeugte unseren Geschäftsmann, daß mit einem Computer administrative Tätigkeiten effizienter erledigt werden könnten.

Unser Chef war Neuerungen gegenüber aufgeschlossen. Damit seine Organisation nicht       beeinträchtigt werde, entschloß er sich, einen Assistenten anzustellen, welcher sich unter seiner Aufsicht mit der EDV zu befassen hatte.   Phase 3: Zentrale Dienste: Die neu geschaffene EDV-Stabsstelle brachte schon bald erhebliche Erleichterungen. Weil jede Änderung vom Chef beurteilt werden mußte, bevor sie bei den Linienstellen durchgesetzt werden konnte, gab               es wiederholt Schwierigkeiten. Der Chef entschloß sich daher, dem EDV-Mann für seine Tätigkeit fachtechnische Weisungsrechte zu erteilen. Die Stabsstelle wurde somit zur Stelle „Zentrale Dienste“ umfunktioniert.

  Phase 4: Matrix-Struktur Vertrieb Technik Administration   Produkt- Manager 1   Produkt- Manager 2   Produkt- Manager 3   Das Unternehmen wurde zunehmend größer und die damit verbundenen EDV-Probleme komplexer. Die EDV-Stelle übernham zusätzliche logistische Aufgaben und lieferte wichtige Entscheidungsgrundlagen. Damit die für das Unternehmen bedeutungsvolle Stelle ihre Aufgabe ausüben konnte, wurde die EDV-Abteilung als gleichberechtigte Stelle in die Organisation integeriert. Damit verfügte unser Chef, ohne es zu wissen, über eine Matrix-Struktur. INFORMATORISCHE GRUNDLAGEN     Information: Nachricht, die eine für den Empfänger wesentliche Aussage enthält. Man unterscheidet: - Sachinformationen: beziehen sich unmittelbar auf den Gegenstand der Aufgabendurchführung (Spezifikation, Richtlinien, Fachinformationen) - Planungs- und Steuerungsinformationen: sind für die PPS-Aufgabendurchführung notwendig (Aufträge, Bestellungen, Bestände, Termine, Mengen)   Eine wichtige Information für das Ausführen von Ablaufabschnitten stellen Zeiten dar: Man unterscheidet: - Fristen (Dauer der Durchlaufzeit z.

B. 4 Tage für die Fertigung eines Erzeugnisses) - Termine (Zeitpunkt z.B. Auslieferung des Erzeugnisses am 27. Oktober)   Um Aussagen über die Kapazitätsauslastung von Personal und Betriebsmitteln treffen zu könne, werden auch Häufigkeiten benötigt (z.B.

Stillstände eines Betriebsmittels pro Woche).   Die nächste wichtige Information stellen Mengen dar: - periodenbezogen (z.B. Stück pro Woche) - terminbezogen (z.B. Lagerpestand in Stück am 31.

12.)     Datenarten    Datenarten Zustandsdaten Ereignisdaten Stamm- und Strukturdaten Änderungsdaten   Bestandsdaten Bewegungsdaten   Man unterscheidet: · Zustandsdaten: Sie liegen über einen längeren Zeitraum fest. - Bestandsdaten: Anzahl der Mitarbeiter, Betriebsmittel - Stammdaten: Teilestammdaten, Personalstammdaten, Materialstammdaten Zu ihnen zählen auch Strukturdaten, die die Beziehungen zwischen den Systemelementen beschreiben. · Ereignisdaten: sind sich kurzfristig ändernde Daten Sie müssen laufend erfaßt werden, weil sie verändernd auf die Zustandsdaten wirken. - Bewegungsdaten: enthalten alle Angaben zur Identifikation des angesprochenen Stammsatzes, z.B.

Zuordnung des Auftrags zu einer Maschine - Änderungsdaten: enthalten die Änderung der Stammdaten mit Zeitpunkt und jeweiligem Datenfeldinhalt, z.B. Lagerentnahme       Datenträger   = Hilfsmittel zur Erfassung, Speicherung und Weitergabe von Daten Man unterscheidet: - unstrukturiert (ohne Ordnungskriterien) z.B. lose Papierblätter - strukturiert (mit Ordnungskriterien) z.B.

Vordrucke jeder Art, Karteikarten - uncodiert (personell lesbar) z.B. Kopien, Filme, Tonbänder - codiert (maschinell lesbar) z.B. Lochstreifen, Floppy Disk     Die Stammdatenverwaltung   Erzeugnis- und Teilestammdatenverwaltung Hier werden alle sachbezogenen Informationen über die, für die Fertigung der Erzeugnisse beteiligten Gegenstände, gesammelt, z.B.

Materialien, Teile, Baugruppen,... Die Quellen dieser Daten sind unterschiedlicher Herkunft. Sie entstehen durch Vereinbarung (Artikelnummer) aus statistischer Berechnung (ABC-Analyse), durch Vorgabe (insbesondere bei Einkaufsteilen: z.B.

Verrechnungswert) oder aufgrund betriebswirtschaftlicher Modelle (z.B. Losgröße). Bei EDV-Unterstützung müssen diese Stammdaten erfaßt werden, bevor z.B. Stückliste und Arbeitsplan erstellt werden können.

    Stücklistenverwaltung Eine Stückliste ist ein für den jeweiligen Zweck vollständiges Verzeichnis für einen Gegenstand, das alle zugehörigen Gegenstände mit Angabe von Bezeichnung, Menge und Einheit enthält.   Die Stückliste gilt als das wichtigste Verbindungsstück zwischen den Unternehmensbereichen Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Fertigung, und gehört daher neben Zeichnung und Arbeitsplan zu den wichtigsten Informations- und Datenträgern im Unternehmen. Sie dient in erster Linie als Grundlage für die Erstellung eines Arbeitsplanes und ist ferner die wichtigste Grundlage für die Ermittlung des Teile- und Rohstoffbedarfs zur Herstellung eines Erzeugnisses. Stücklisten müssen oft so gestaltet sein, daß die Übersicht über das Erzeugnis gewahrt bleibt; sie umfaßt daher die Darstellung der Beziehungen des Erzeugnisses zu seinen Baugruppen und Teilen. Die EDV kann im Bereich der Stücklistenorganisation daher gute Dienste leisten, weil sie diese Verbindungen relativ einfach herzustellen in der Lage ist und außerdem die Einzelteile nach verschiedenen Kriterien schnell und sicher ordenen kann (z.B.

Baugruppen, Untergruppen, Herstellteile, Normteile,...). Man unterscheidet zwischen analytischen (übergeordnete Gruppe wird in alle Teile zerlegt) und synthetischen (Häufigkeit eines Teils in der übergeordneten Gruppe - Verwendungsnachweis) Stücklisten.   Verwendungsnachweis Er enthält alle übergeordneten Gruppen und Erzeugnisse, in denen ein Teil verwendet wird, mit Angabe seiner Menge.

· Optimierung des Konstruktionseinsatzes (Straffung des Sortiments) · Untersuchungen von Nachfolgeartikeln · Rückholaktion   Stücklistenanwendung · Konstruktionsstückliste · Fertigungsstückliste · Bereitstellungsstückliste (Materialentnahmeschein) · Bedarfsermittlungsstückliste · Ersatzteilstückliste     Erweiterung des Stücklistenaufbaus zur Erfassung von Varianten Als Variante werden Ausführungsunterschiede in der nächstniedrigeren Strukturebene bezeichnet. · Auswahlstückliste: Die einfachste Möglichkeit, Varianten zu erfassen besteht darin, die verschiedenen Ausführungen einer Position untereinander in der Stückliste aufzuführen. Für eine konkrete Variante müssen die entsprechenden Teile gekennzeichnet werden, die entfallen können oder ausgewählt werden sollen. Nachteil: Bei mehreren variierenden Teilen sind die zulässigen Kombinationen nicht zu erkennen.   · Variantenstückliste: Die Variantenstückliste ist die Zusammenfassung mehrerer Stücklisten auf einem Vordruck durch Einführung mehrerer Mengenspalten.   · Grund- und Plus-Minus-Stückliste: In diesem System werden 2 Arten von Stücklisten verwendet: In der Grundstückliste werden die Teile des normalen Produkts aufgeführt.

Mit Hilfe einer Plus-Minus-Stückliste werden Varianten erfaßt, indem die hinzukommenden und entfallenden Gegenstände angeführt werden. Wegen ihrer einfachen Handhabung werden diese vor allem in der Einzel- und Kleinserienfertigung zur Anpassung von Kundenwünschen eingesetzt   · Endformstückliste und Gleichteileliste Teile, die sich in mehreren Varianten nicht ändern, werden hier zu einer künstlichen Baugruppe (Gleichteile) zusammengeführt. Die Gruppe der Gleichteile stellt für die Bedarfsermittlung eine künstliche Stufe dar. Endformstückliste: enthält Gleichteile und Unterschiedsteile, die eine Variante bestimmen Gleichteileliste: Liste mit Gegenständen, die mit gleicher Sachnummer und gleicher Menge in mehreren Varianten vorkommen.   Nummernsysteme   Eine Nummer kann Ziffern, Buchstaben und Sonderzeichen beinhalten.   Aufgaben von Nummern Mit Hilfe einer Nummer soll ein Objekt erkannt, bezeichnet, angesprochen und eingeordnet werden.

Damit ergeben sich folgende Aufgaben: · Identifizierung: z.B. Zählnummern, willkürlich festgelegte Nummern. Ein Objekt kann mit der Nummer eindeutig angesprochen werden. Anforderungen: - Eindeutigkeit - Beständigkeit - möglichst geringe Stellenanzahl · Klassifizierung (Schlüssel): Man nennt ein Objekt klassifiziert, wenn es mit Hilfe einer Nummer einer Gruppe zugeordnet werden kann. Anforderungen: - zweckorientierte Feinheit der Gliederung - Anpassungsfähigkeit - Systematik und Übersichtlichkeit   Gestaltung von Nummernsystemen Einen Vorschlag für die Klassifizierung macht die DIN6763.

Folgende Systeme werden eingesetzt: · Klassifizierungsnummernsystem: hier wird mit Hilfe einer Klassifizierungsnummer ein Teil eindeutig angesprochen. Konsequenz ist eine hohe Anzahl von Nummernstellen   · Verbundnummernsystem: es besteht aus stark verbundenen klassifizierenden und zählenden Nummernteilen, wobei die zählenden von den klassifizierenden Nummernteilen abhängen.   · Identnummernsystem: keine Klassifizierung vorhanden. Die zu einem Teil dazugehörende Zeichnung, Stückliste, Arbeitsplan,...

sollte sinnvollerweise ebenfalls diese Nummer haben. · Parallelnummernsystem: ist ein Nummernsystem, bei dem einer Identifizierungsnummer eine oder mehrere, von dieser unabhängige, Klassifizierungsnummer aus eigenständigen Nummernsystemen zugeordnet werden.   Anwendung von Verbundnummernsystemen, wenn: · wenige Klassen erforderlich sind · die zu klassifizierenden Teile einfach ung trotzdem selbstsprechen sind · die Klassenmerkmale für die meisten damit arbeitenden Stellen wichtig sind   Ein Parallelnummernsystem ist zu empfehlen: · bei einer größeren Anzahl von Objekten und verschiedenen Klassifizierungsmerkmalen · wenn verschiedene Klassifizierungen ausgewertet werden

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