Betriebstechnik - führungspraxis

BETRIEBSTECHNIK UND FÜHRUNGSPRAXIS Einführung 1.1 Volkswirtschaftslehre Die Volkswirtschaftslehre ist die Wissenschaft, die ökonomische und soziale Erschienungen im Markt und in der Staatswirtschaft analysiert, zu erklären versucht und sie sinnvoll gestalten hilft. Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 1.2 Betriebswissenschaften Ein Betrieb ist eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit in der eine Kombination von Produktionsfaktoren(Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) mit dem Ziel verfolgt, Sachgüter zu produzieren und Dienstleistungen bereitzustellen. Das ökonomische Prinzip besagt, daß es ein Spannungsfeld von knappen Ressourcen und unbegrenzten menschlichen Bedürfnissen gibt und es daher sinnvoll scheint so zu handeln: mit gegebenen Aufwand möglichst hohen Ertrag erzielen bei bestimmtem Ertrag den Aufwand zu minimieren möglichst günstiges Verhältnis zwischeen Aufwand und Ertrag Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre ist alles wirtschaftliches Handeln, daß sich im Betrieb vollzieht zu beschreiben und erklären. Aufgrund der erkannten Regelmäßigkeiten entwickelt die Betriebswirtschaftslehre wirtschaftliche Verfahren zur Realisierung praktischer, betrieblicher Zielsetzungen.

Es wird auch die Beziehung des Betriebs zum Markt untersucht. Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 1.3 Industriebetriebslehre Die Industriebetriebslehre ist ein Teil der Betriebswirtschaftslehre. Sie befaßt sich systematisch mit den Aufgaben, Verfahren und der Leitung industrieller Betriebe, wo sie das besondere und typische analysiert. Industriebetriebslehre Führungslehre Funktionenlehre strategische Führungsaufgaben Zielsetzungen Innovation-Marketing taktische Führngsaufgaben industrielles Leistungsvorbereitung operative Führungsaufgaben Projektmanagement Produktion, Distribution kontrollierende Führungsaufgaben Leistungssicherung Methodenlehre für Analysen, Planung, Gestaltung, Optimierung, Kontolle 1.4 Arbeitsteilung Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 2 Organisationsformen Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 2.

1 divisionale Gliederung Vorteile: Entlastung der Leitungsspitze Entlastung der Kommunkationsstruktur klar getrennte Verantortungbereiche Transparenz der Struktur nach Produkten, Abnehmern oder Regionen spezifisch angepaßte Entscheidungen schnellere Anpassungsentschiedungen an Marktveränderungen bessere Entfaltungsmöglichkeit für Nachwuchskräfte ganzheitliche Leitungaufgaben Nachteile: größerer bedarf an qualifizierten Leitungskräften Bedarf nach aufwendigen Koordinationsmechanismen Notwendigkeit zusätzlicher zentraler Koordinatonsstellen Mehrfachaufwand in bezug auf Zweckbereiche geringere Integration des Gesamtpersonals geringere Beziehung zum Gesamtsystem und seinen Zielen 2.2 reine Linienorganisation Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Vorteile: relativ stabil Institution mit klaren Verhaltensvorschriften rasches und eindeutiges Treffen von Entscheidungen und Anordnungen einheitliche auf oberste Systemziele ausgerichtete Entscheide Nachteile: Überlastung erschwerte kooperative Zusammenarbeit Informationsfilter Beispiel: Management by Objectives 2.3 Stab-Linienorganisation Vorteile: Entlastung der Linieninstanz fachkundige Entscheidungsvorbereitung Nachteile: Konfliktpotential zwischen Stab- und Linienstellen 2.4 Organisation mit zentralen Dienststellen Vorteile: Entlastung und Unterstützung der Instanzen aller Rangstufen wirkungsvolle zentrale Koordination in bezug auf spezifische Aufgabenstellungen Nachteile: großer Bedarf an qualifizierten Fachspezialisten Gefahr von Kompetenzkonflikten Unsicherheit über Verantwortungsbereiche 2.5 Matrixorganisation Vorteile: für mittlere und große Unternehmen mit komplexen Aufgaben Entlastung der obersten Leitung Nachteile: Konfliktsituationen(wer ist der Chef?) Doppelverantwortung zweidimensionaler Informationsfluß 2.6 Projektorganisation 2.

7 strategische Geschäftseinheit(Division) Charakteristika: relativ autonome Einheiten mit eigenen Chancen, Bedrohungen und Entwicklungsmöglichkeiten am Markt erfüllen eine bestimmte Marktfunktion werden seperat geplant und geführt spezifische Wettbewerbsvorteile eigene Erfolgspotentiale Ansätze zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten: Produktorientiert Werkstofforientiert Technolgieorientiert regionale Gliederung Kundengruppenorientiert Kundenproblemorientiert Betriebstypenorientiert Die Leitungsspanne hängt von folgenden Faktorn ab: Charakter der Aufgabenstellung(je öfter sich die Aufgabe ändert desto kleiner die Leitungsspanne) persönliche Eigenschaften der Person(Erfahrung) Führungsstil im Unternehmen(bei Teamarbeit ist die Leitungsspanne größer) 3 Betriebstypen 3.1 Betriebsgröße Anzahl der Belegschaftsmitglieder Höhe der Kapitalinvestitionen Höhe des Umsatzes 3.1.1 Großbetrieb Gewinnung von Rohstoffen Erzeugung von Massenartikel gleichbleibendes Lieferprogramm Lernkurve {Bild} Marktstärke 3.1.2 Mittelbetrieb Dynamik Marktnischen 3.

1.3 Kleinbetrieb Flexiblität Geschwindigkeit Kooperationspool 3.2 Fertigungsarten 3.2.1 Einzelfertigung Sondermaschinen Spezialgeräte Apparatebau Leitungsspanne muß gering sein, hochqualifizierte Arbeiter notwendig 3.2.

2 Serienfertigung Normung Typen, Klassifikationen Lernkurve Kennzeichen der Serienfertigung ist die Häufigkeit der sich wiederholenden Leistung. Arbeiter und Maschinen produzieren hintereinander eine bestimmte Stückzahl gleicher Einzelteile, Baugruppen oder kompletter Erzeugnisse. 3.2.3 Massenfertigung Standardisierung hohe Automatisierung 3.3 Fertigungstypen 3.

3.1 Werkstattfertigung {Bild 11-Voß} Mehrzweckmaschinen Werkstückfluß nach dem Verrichtungsprinzip höhere Fixkosten flexibel geringer Auslastungsgrad der Maschinen 3.3.2 Reihenfertigung Produktionsphasen zu einem kontinuierlichem Prozeß verbunden Pufferplätze Hilfskräfte werden eingesetzt 3.3.3 Fließfertigung {Bild 12-Voß} taktgebundene Arbeitsstufen lückenlose Folge von Arbeitsgängen Die Taktzeit ist die Zeit, in der jeweils eine Mengeneinheit fertiggestellt wird.

3.3.4 Arbeitssysteme Einzelarbeit Gruppenarbeit Mehrstellenarbeit Geisterschichten 4 Projektmanagement Prinzip vom Groben zum Detail: Eine Summe von Detailentscheidungen ergibt noch kein Gesamtkonzept, daher soll zunächst ein genereller Lösungsrahmen festgelegt werden, dessen Konkretisierungs- und Detaillierungsgrad später stufebweise erhöht wird. 4.1 Phasenablauf eines Projekts {Bild 3 - Kopie S97} 4.1.

1 Vorstudie Mit vertretbarem Aufwand ist zu erklären: ob richtiges Problem angegangen wird Bedarfserhebung welche Anforderungen für die Lösung vorliegen Lösungsprinzipien nach technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht prüfen Gegenüberstellung 4.1.2 Hauptstudie Ausgehend vom gewähltem Lösungsprinzip ist das Gesamtkonzept zu erarbeiten: eine fungierte Beurteilung(Funktion, Wirtschaftlichkeit) der eingeschlagenen Lösungsrichtung Investitionsrechnung Definition von Teilprojekten Prioritäten setzen 4.1.3 Detailstudie Starkes einengen des Betrachtungsfeldes: detaillierte Lösungskonzepte für Unter- und Teilsysteme kritische Systemkomponenten mit hoher Priorität bearbeiten eventuelle Anpassung des Gesamtkonzepts 4.1.

4 Systembau z.B.: Bau von Gebäuden und Produktionsanlagen Programmierung der Software 4.1.5 Systemeinführung dokumentierte Instruktion der Benutzer Inbetriebnahme der Anlage 4.1.

6 Systembenutzung Wartung und Unterhalt Verbesserungsvoschläge Entsorgung 4.2 Arbeitsregeln für das Projektmanagement Die effizientere Durchführung von besonderen Aufgabenstellungen benötigt eine spezielle Organisation. Was sind besondere Aufgabenstellungen? Ausgangspunkt sind Projektideen bzw. -initiativen. Es muß deutlich zwischen Projektideen und -aufträgen unterschieden werden. Im Rahmen der Projektinitiative muß über die Nominierung der Projektleitung entschieden werden.

Der Projektleiter muß von allen akzeptiert werden. Für ein Projekt muß auf jeden Fall ein schriftlicher Projektauftrag erstellt werden. Ein Projekt beginnt mit einem Kick-Off-Meeting. Das ist eine einfache Projekteröffnungsbesprechung, eine Projekteröffnungspräsentation und eine Projekteröffnungsklausur. Die Projektleitung ist verplichtet im Rahmen der Einarbeitung des Projektauftrags einen Projektablaufplan zu erstellen. Basis des Ablaufplans ist der Projektstrukturplan.

Er ist vom Groben ins Feine zu bearbeiten. Ein Projekt muß in regelmäßigen Intervallen geregelt unsd gesteuert werden. Überwachen heißt die Statusermittlung und die Abweichungsfeststellung und -analyse. Bei der Überwachung gibt es drei Intensitätsstufen, die Arbeitskontrolle, die Projektfortschrittsermittlung und Reviews. Grundsätzlich ist auf rationelle Gesprächsführung zu achten. Für eine effiziente Projektabwicklung ist eine klare Rollenverteilung notwendig.

Eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters ist die Organisation des Informationsflusses in und um das Projekt. Grundsätzlich besteht für einen Projektleiter Holschuld für alle extern das Projekt betreffende Informationen und Bringschuld für alle intern das Projekt betreffende Informationen. Bei der Erstellung schriftlicher Unterlagen ist zwischen laufendem Schriftverkahr, Protokollen und dem Logbuch zu unterscheiden. Jedes Projekt benötigt eine organisierte Projektdokumentation. Es ist zu sorgen, daß in der Projektleitung eine zentrale Ablage geschaffen wird. Organisierter Projektabschluß mit Erstellung eines Projektabschlußberichts.

4.3 Netzplantechnik 4.3.1 Einführung Die Netzplantechnik erfaßt im allgemeinen jeweils nur Teilaspekte der Planung. Dazu gehören z.B.

die Arbeitsablaufplanung, die Terminplanung, die Kapazitätsbelastungs- bzw. Maschinenbelegungsplanung, die Ausgaben- und Liquiditätsplanung sowie die Kostenplanung und -überwachung. Die beiden wichtigsten und bekanntesten Verfahren, die unabhängig voneinander in den USA entwickelt wurden, sind CPM(Critical Path Methode) und PERT(Program Evalution and Review Technique). Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel des Projektmanagers, aber nicht das einzige. Es gibt eine Fülle von Software, mit der Netzplantechnik computerunterstützt angewendet werden kann(z.B.

MS Project). 4.3.1.1 Balkendiagramm Für Arbeitsablauf- und Zeitplanung, ist die Darstellung der einzelnen Projektaktivitäten(Vorgänge) in Form eines sogenannten Balkendiagramms, für das man auch die Bezeichnung GANTT-Diagramm findet. Aktivitäten in senkrechter Achse Zeit in waagrechter Achse Länge des Balkens zeigt die benötigte Zeit der Aktivität an Nachteile: Verleitet zu Fehlschlüssen da es nur schwer möglich ist, Aussage über die Abfolge der einzelnen Projektaktivitäten und damit über die Möglichkeiten zu Verbesserung des Projektablaufes hinsichtlich der Zeit, der Kosten und der Kapazität zu gewinnen.

keine Ersichtlichkeit der Konsequenzen einer Terminüberschreitung oder einer Änderung im Projektablauf je größer das Projekt desto größer das Balkendiagramm Diese Probleme weist die Netzplantechnik nicht auf. 4.3.1.2 Netzplantechnik vollständige Erfassung der Vorgänge Untersuchung der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen Vorteile: technische,wirtschafliche und logische Abhängigkeiten zwischen Vorgängen werden berücksichtigt Wiedergabe logischen Projektablauf bei Zeitänderungen bleibt der Netzplan unverändert Elemente: Projektanfang, Projektende, Vorgänge - Projektaktivitäten Reihenfolgebedingungen (geben an in welcher Reihenfolge die Vorgänge auszuführen sind). 4.

3.1.3 Vorgänge Vorgangsname Frühester Anfang Frühestes Ende Pufferzeit Spätester Anfang Spätestes Ende Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 4.3.1.4 Netzplandarstellung Der Netzplan besteht aus Knoten die mit Pfeilen verbunden werden.

Vorgänge werden durch Pfeile oder Knoten dargestellt. Gegenüberstellung verschiedener Netzplandarstellungen: Vorgangspfeilnetz Vorgangsknotennetz Ereignisknotennetz Entwerfen schwierig (Scheinvorgänge, Gefahr überflüssiger Reihenfolgebed.) einfach einfach Zeichnen aufwendig weniger aufwendig weniger aufwendig Hilfsmittel keine geeigneten Knotenstempel, Planungs-tafeln, Klebeetiketten, keine geeigneten Änderung schwierig leicht leicht Lesbarkeit leicht leicht evtl. schwierig Anordnungs-bezeichnung nur einfache alle nur einfache Besonderheiten Scheinvorgänge keine Pfeile können i.A. nicht als Vorgänge identifiziert werden.

4.3.2 Aufgabenbereiche und Anforderungen an die Projektplanung 4.3.2.1 Aufgabenbereiche der Projektplanung Projektvorbereitung Projektablauf (Reihenfolge) zeitliche Projektabwicklung Kosten und Ausgaben Kapitaleinsatz Materialbereitstellung Arbeitskräfteeinsatz Resourcenbeanspruchung 4.

3.2.2 Anforderungen an die Projektplanung Wirtschaftlichkeit Flexibilität Transparenz Vollständigkeit Einfachheit 4.3.2.3 Anforderungen an den Projektmanager Fachkenntnisse bezüglich des Projekts Kenntnisse der Unternehmensorganisation Erfahrung mit Projektplanung und im Umgang mit Projektplanungsmethoden Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen Verhandlungsgeschick und Improvisationsvermögen Fähigkeit zu Teamwork 4.

3.2.4 Schematische Darstellung der Projektplanungsphase Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 4.3.3 Ablaufplanung mit der Netzplantechnik 4.3.

3.1 Projektstrukturplan Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Projekt in seine Bestandteile zergliedern --> Projektstrukturplan. Graphische oder Tabellarische Aufgliederung des Projekts in Teilprojekt, Teilprojekt in Unterprojekt usw. Die unterste Ebene zeigt die Arbeitspakete. Funktionsorientierter Projektstrukturplan: Das Projekt wird in Betriebliche Funktionen aufgeteilt. Objektorientieter Projektstrukturplan: Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Zerlegung orientiert sich an technischer oder logischer Zusammengehörigkeit der Komponenten des Projektes.

Gemischtorientierter Projektstrukturplan: Es werden beide Gliederungsprinzipien angewendet. Empfehlenswert bei größeren Projekten. Zusammenhang zwischen PSP und Netzplan: Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Aufgabenmatrix: Abteilung/Kostenstelle A B C D E F G Aufgabe 1 x Aufgabe 2 x x Aufgabe 3 x Aufgabe 4 x Aufgabe 5 x x Es erfolgt eine Zuordnung der Aufgaben zu den Abteilungen und sie liefert Informationen über die Struktur eines Projektes. Verwendung von Teilnetzen: Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Planung in mehreren Ebenen: Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Vorteile der Netzplandarstellung eines Projektes: Zwang zum exakten Durchdenken eines Projektes Zeigt die Ablauffolge der Projektvorgänge graphische Darstellung erleichtert die Kontrolle übersichtliche, leicht verständliche Darstellung transparenz des gesamten Projektablaufes 4.3.4 Zeitplanung mit der Netzplantechnik 4.

3.4.1 Phasen der Zeitplanung Zeitanalyse (Schätzung der Vorgangszeiten) Berechnung der absoluten Vorgangszeiten und Pufferzeiten Anpassung des Plans an Terminvorgaben Umwandlung der absoluten Zeitpunkte in Kalendertermine Erstellung von Unterlagen für die Arbeitsvorbereitung oder Projektdurchführung 4.3.4.2 Berechnung der Ausführungsdauer Allgemein: Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Bei Mehrschichtbetrieb: Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Bsp.

: Aushub einer Baugrube Geschätzt 30 Personentage, Zweischichtenbetrieb, drei Arbeitskräfte je Schicht Ausführungsdauer = 30 /(3*2)=5 Tage 4.3.5 Zeitplanung im einfachen Vorgangsknotennetz 4.3.5.1 Berechnung der Vorgangszeitpunkte im Netzplan Abkürzungen für die Berechnungen in der Zeitplanung: FAZ = frühester Anfangszeitpunkt FEZ = frühester Endzeitpunkt SAZ = spätester Anfangszeitpunkt SEZ = spätester Endzeitpunkt GP = gesamte Pufferzeit FP = freie Pufferzeit Knotenaufteilung für die Zeitrechnung: Vorgang frühester Anfangszeitpunkt spätester Anfangszeitpunkt Dauer frühester Endzeitpunkt spätester Endzeitpunkt gesamte Pufferzeit freie Pufferzeit Für die Durchführung der Berechnungen werden die Vorgangsknoten aufgeteilt.

Berechnungsformenln für die FAZ, FEZ, SAZ und SEZ: i= Vorgang V(i) = Vorgänger von i . N(i) = Nachfolger von i. FAZ(i) = MAX( FEZ( V( i ))) FEZ(i) = FAZ(i) + Dauer(i) SEZ(i) = MIN( SAZ( N( i ))) SAZ = SEZ(i) - Dauer(i) Pufferzeitenberechnungen: GP(i) = SEZ(i) - FEZ(i) = SAZ(i) -FAZ(i) FP(i) = MIN( FAZ( N( i))) - FEZ(i) gesamte Pufferzeit: Ist die Zeit, die für die Verschiebung oder Ausdehnung des Vorgangs max. zur Verfügung steht. Sie ergibt sich wenn alle Vorgänger des betrachtenden Vorgangs sich in ihrer frühesten Lage und alle Nachfolger sich in ihrer spätesten Lage befinden. Sie entspricht somit der Differenz zwischen frühester und spätester Lage des Vorgangs.

freie Pufferzeit: Die freie Pufferzeit des Vorgangs i ist die Differenz zwischen dem kleinsten frühesten Anfangszeitpunkt aller Nachfolger N(i) des Vorganges i und dem frühesten Endzeitpunkt von i. Vorgangsknotennetz mit Rechenfeldern: Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Ausgerechnete Felder: Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 4.3.6 Berücksichtigung von Kosten bei der Projektplanung 4.3.6.

1 Aufgaben und Ziele der Kostenplanung Ermittlung eines Anbotpreises Informationsbeschaffung für die Kostenrechnung Soll-Ist-Vergleich Frühwarnung Kostenprognose Schwachstellenanalyse Wirtschaftlichkeitskontrolle und -verbesserung Informationsermittlung für zukünftige Projekte 4.3.6.2 Stellung der Kostenplanung bei der Projektplanung Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Kostenplanung und Kostenkontrolle ist eine Betriebswirtschaftliche Aufgabe. 4.3.

6.3 Kostenanalyse Kostenerfassung im PSP: Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 4.3.7 Kostenplanung und -kontrolle 4.3.8 Berüksichtigung von Kapazitäten bei der Projektplanung 4.

3.8.1 Bereitstellungs- bzw. Einsatzplanung für Arbeitskräfte und Maschinen Einsatzplan: Zeigt an welche Produktionsmittel zu welchen Zeitpunkten in welchen Mengen bereitgestellt werden müßen . 4.3.

8.2 Kapazitätsbelastungsplan Tabellenform und graphische Form Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 5 Organisationmethodik 5.1 Organisationgrad Improvisation <=> Organisation 5.2 Ziel der Organisation maximale Effektivität maximaler Gewinn (Privatwirtschaft) minimale Kosten (Gemeinde) kürzeste Zeit (Militär) transparente Struktur Organisation schafft Sicherheit Absicherung bestehender Herrschaftsbeziehungen (Chef bleibt Chef) weniger abhängig von betimmten Handlungsträgern Die Organisationmethodik hat 3 charakteristische Prinzipien: Vom Groben ins Detail Planungsprozeß besteht aus Vorstudie Hauptstudie Detailstudie Planungsprozeß verläuft in abgrenzbaren Stufen Zielbildung Problemanalyse Alternativensuche Alternativenbeurteilung Entscheidung 6 Erhebungstechniken 6.1 Befragung Einmalige Befragung und Panelbefragung Einmalige Befragung ist eine einmalige Zeitpunktsbefragung. Panelbefragungen werden in regelmäßigen Zeitabständen mit den gleichen Personen wiederholt.

Mündliche und Schriftliche Befragung Mündliche Befragung: Beeinflussung durch den Interviewer, größere Aussagefähigkeit, Möglichkeiten auf neue nicht bedachte Aspekte aufmerksam zu werden. Schriftliche Befragung: weniger Zeit- und Arbeitsaufwand, Manipulation durch Interviewer ist ausgeschlossen, Einfluß eines dritten beim Ausfüllen des Fragebogens. Standardisierte und nicht standardisierte Befragung Standardisierte Befragung: Anzahl, Inhalt, Formulierung und Reihenfolge der Fragen fest vorgegeben nicht Standardisierte Befragung: eignen sich nur bei hoher Fachkenntnis des Personenkreises Harte, weiche und neutrale Befragung Harte Befragung: schnelle Abfolge der Fragen, ständiger Druck auf den Befragten, Zwang zur spontanen Antwort offene und geschlossene Fragestellung offene Fragestellung: lassen verbale, freiformulierte Antworten zu, eignen sich besonders für Voruntersuchungen geschlossene Fragestellung: Antwortmöglichkeiten vorgegeben, für Massenbefragungen gut geeignet Direkte und Indirekte Fragestellung Direkte Fragestellung: sprechen den zu untersuchenden Sachverhalt konkret an Indirekte Fragestellung: will man über Umwege das was man wissen will erfragen, sind vorzuziehen, wenn zu erwarten ist, daß nur ungern oder wahrscheinlich falsch geantwortet wird Grundsätze für die Vorbereitung von Befragungen mit allgemeinen Befragungen soll die Auskunftsbereitschaft geweckt werden einleitende Fragen sollen mit Beispielen verdeutlicht werden Fragen sollten kurz, möglichst ohne Unterfragen formuliert werden die Fragen solten in Umgangssprache formuliert werden alle Alternativen müssen genannt werden Fragen sollten nicht abstrakt sein, sondern an konkrete Erfahrungen angeknüpfen Reihenfolge der Fragen muß beachtet werden auf Suggestivfragen ist zu verzichten es soll kein Eindruck von Hast oder Eile vorliegen 6.2 Beobachtungen Ziel der Beobachtung ist es organisatorisch relevante Sachverhalte zu einem bestimmten Zeitpunkt festzuhalten. offene und verdeckte Beobachtungen offene Beobachtungen: Der Beobachtete weiß, daß er beobachtet wird. strukturierte und unstrukturierte Beobachtungen strukturierte Beobachtungen: Forscher geht nach einem differenziertem System, festgelegter Beobachtungsstrategien vor.

aktiv teilnehmende und nicht aktiv teilnehmende Beobachtungen Der aktiv teilnehmende Beobachter arbeitet eine bestimmte Zeit bei der Erfüllung der Aufgabe mit. 6.2.1 Multimomentaufnahme Besteht in dem Erfassen der Häufigkeit zuvor festgelegter Ablaufarten mit Hilfe stichprobenmäßig durchgeführter Kurzzeitbeobachtung. Es handelt sich um ein indirektes Messen der Zeitdauer, indem von der Häufigkeit des Auftretens auf die Dauer rückgeschlossen wird. Gut zu verwenden für: Teilzeitaufnahme Ermittlung betrieblicher Kennzahlen (Auslastungsgrad) Transportanalyse mehrere Ereignisse gleichzeitig analysieren Ablauf einer Aufnahme: Ziele festlegen (Kennzahlen, Verteilzeitzuschläge) Rundgangsplan festlegen erforderlichen Beobachtungsumfang bestimmen (Anzahl der Stichproben) Rundgangszeitpunkte bestimmen (aus Zufallstabelle) vorher bestimmte Beobachtungen durchführen Zwischenauswertung(Vergleich der erzielten mit der erforderlichen Genaugikeit) Endauswertung Voraussetzung: Information der Vorgesetzten, Arbeitsrat und Betriebsrat Unterscheidung der Ablaufarten leicht und rasch möglich Vorteile: keine Meßgeräte erforderlich der zeitliche Aufwand ist geringer als bei vergleichbaren Zeitaufnahmen (40-70%) kann unterbrochen und wieder neu begonnen werden es können viele Arbeitsplätze gleichzeitig beobachtet werden man kann mit angelerntem Personal arbeiten Nachteile: System ist anfällig auf Störungen es werden nicht alle Störungselemente analysiert Aussage ist nicht sehr beweiskräftig 6.

2.2 Selbstaufschreibung Vorgänge müssen repräsentativ sein leicht nachprüfbar Stetigkeit der Vorgänge Arten: Tagesbericht Tätigkeitsbericht Unter Selbstaufschreibung versteht man die Dokumentation von Vorgängen und Zeiten durch die Mitarbeiter. Achtung: sehr subjektive Darstellung. Zur Erstellung von Tagesberichten werden die Mitarbeiter aufgefordert alle Aktivitäten im Behandlungszeitraum in einem Formblatt zu nennen. Es fällt den Mitarbeitern oft leichter Tätigkeiten, als die zugrundeliegenden Aufgaben zu nennen. Wen man konkret alle Tätigkeiten erfaßt gewinnt man auch Aufschluß über nicht aufgabenbezogene Tätigkeiten.

Im Tätigkeitsbericht werden Aufzeichnungen von Tätigkeitstzeiten und Bearbeitungsmengen durchgeführt. Man kann erkennen, daß der Zeitaufwand für unwesentliche Tätigkeiten (Botengänge, Jausen holen, Zeitung lesen) unterschätzt wird. Typische Beispiele sind: Bericht für Ferialpraxis interne Leistungsverrechnung (Leistungsschein) Bautagebuch 7 Darstellungstechniken Organisationsgrad: Genauigkeit der Festlegung von: Arbeitsinhalt Arbeitszeit Arbeitsraum Zuordnung Mit wachsendem Organisationsgrad: Organisationsschaubild Kommunikationsdiagramm Funktionsdiagramm Stellenbeschreibung Entscheidungstabellen Netzplantechniken 7.1 Organisationsschaubild (Kommunikations-) Abläufe können im Organigramm nicht dargestellt werden. Das Organigramm stellt eine vorhandene oder geplante, betriebliche Ablauforganisation dar. {Bild - Organigramm allg.

} Sie veranschaulicht im einzelnen: das Verteilungssystem der Aufgaben und Zusammenfassung der Teilaufgaben in Stellen Das Gefüge der Stellen und ihre horizontale Zusammenfassung zu Abteilungen Die Rangordnung der Instanzen Eingliederung der Leitungsgehilfen (Stabstellen) System der vertikalen Kommunikationswege (Dienst- und Anordnugswege) personelle Besetzung der Stellen und deren Stellvertreter soweit dies gewünscht ist. Die Komplexität eines Organigrammes soll geheim gehalten werden und eventuell in Unterorganigramme geteilt werden. {Bild - Bsp. f. ein Organigramm} 7.2 Kommunikationsdiagramm Soll Kontakte zwischen verschiedene Abteilungen sowie deren Häufigkeit grafisch veranschaulichen.

Die Strichstärken geben Auskunft über Kommunikationshäufigkeit und -dauer. Weiters lassen sich die Informationen zu den verschiedenen Hierarchien verdichten. Die Kommunikationsbeziehungen werden so komprimiert und übersichtlich dargestellt. Kommunikationsdiagramm in Dreiecksform: {Bild - KD in DF} Kommunikationsdiagramm in Ringform: {Bild - KD in RF} Anwendungsbeispiele: Werksplanung Büroverteilung (Raumplanung) Analysen für Organisationsänderungen 7.3 Einflußanalysen Ziele Einflußfaktoren Gewinn Kundenzu-friedenheit Marktanteil Mitarbeiter-motivation Summe Rang neues PPS 2 3 1 2 8 2 Werbung 3 2 3 1 9 1 Schulung 0 1 0 3 4 4 Mitarbeiterinfos 0 1 0 3 4 4 neue Aufbauorg. 1 2 0 2 5 3 0.

..keine Auswirkung 3...starke Auswirkung Aktiv Passiv neues PPS Termintreue Mitarbeiter-motivation Qualitäts-verbesserung Werbung Summe neues PPS x 3 1 1 0 5 Termintreue 0 x 2 1 1 4 Mitarbeitermotivation 3 3 x 2 0 8 Qualitätsverbesserung 0 0 2 x 1 3 Werbung 0 0 1 1 x 2 Summe 3 6 6 5 2 x 7.

4 Stellenbeschreibungen In Stellenbeschreibungen werden die weisungsbezogenen, kommunikativen Einordnungen von Stellen, Aufgaben und Kopetenzen des Stelleninhabers sowie die Anforderungen an den Stellinhaber festgehalten. Es gibt drei Ziele: die wiederspruchsfreie und detailierte Fixierung der Unternehmensorganisation eine Objektivierung der Lohn- und Gehaltsstruktur die schriftliche Festlegung von Leistungsvorgaben und -normen Weiters sind sie hilfreich bei: Stellenbesetzung Aufgabendelegation Unterstützung bei Realisierungsmaßnahmen für Qualitätsmanagmentsysteme nach ISO 9000 erforderlich Inhalte einer Stellenbeschreibung: Üblicherweise werden Formblätter verwendet, die firmenabhängig sind. Folgende Punkte sollten aber angeführt sein: Stellenbezeichnung: z.B. technischer Leiter Dienstrang: Geschäftsführer, Bereichsdirektor, Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Betriebschef, Betriebsleiter, Werksleiter; Direktor (Dir), Prokurist (ppa), Handlungsbeauftragter (i.V.

), im Auftrag (i.A.), Eingliederung in die Organisation: Vorgesetzter direkt unterstellte Abteilungen Stellenziele: Steigerung der Produktivität teamorientierte Führung der technischen Abteilung Stellenvertretung: entweder Stelle mit Kompetenzregelung oder Verteilung mit Aufgabenbeschreibung Hauptaufgaben: Aufgaben sind genau auf eine einzelne Stelle hin einzugrenzen, wage Formulierungen sind zu vermeiden, Führungsaufgaben sind zu beschreiben und soll die Aufgabe durch einen Mitarbeiter oder sich selbst durchgeführt werden. (ca 1-2 A4 Seiten) Befugnisse: Vollmachten, Entscheidungskompetenzen Informationsrecht: Bilanzeinsicht Management Information System Teilnahme bei Besprechungen Informationspflicht: Produktionsbericht, ...

Anforderungen an den Stelleninhaber: Qualifikation Berufserfahrung internes Schulungsprogramm Unterschrift des Stelleninhabers Bsp.: Stellenbeschreibung für PPS-Projektleiter (intern) Projektleiter, Einführung von PPS-System Stellvertretender Abteilungsleiter Vorgesetzter: Stabstelle als Projekt, Beiratsmitglied Unterstellte: temporär Ziel: Einführung eines integrierten PPS-Systems der 4.Generation, neue Ablauforganisation Stellvertretung: keine Hauptaufgaben: Koordinierung der Projektaktivitäten Ist Situationsanalyse mit Konzepterstellung Angebotsanalyse Schulungskonzept erstellen und durchführen Systemwartung (Anfangsphase) Pflichtenheft Terminüberwachung und Kostenverfolgung Einführung-Koordination Abnahme und Schlußbericht Befugnisse: i.V. beschränkt auf das Projekt Info-Recht: Teilnahme an Monatsmeetings und QM-Meetings Info-Pflicht: Monatsbericht und Quartalsbericht Anforderungen: HTL-Niveau PPS-AV Kenntnisse Netzwerkkenntnisse UNIX 5 Jahre Berufserfahrung Wissen aus den Abteilungen: Fertigung/AV/Lager (Logistik) Teamfähigkeit Durchsetzungsvermögen hohes Potential (Managment) 7.5 Job Contract Der Hauptzweck der Job Contract besteht in der möglichst kurzen, jedoch eindeutigen Formulierung des Leistungsauftrages einer Stelle.

In den höheren Bereichen des Managements spielen detailierte Kompetenzregelungen keine wichtige Rolle, sondern viel mehr die Ziele und Erwartungen der übergeordneten Organisation. Inhalt: Organisatorische Eingliederung Ziele, Verantwortlichkeit; (5-8 Ziele bzw. Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten mit dem dazu erforderlichen Zeitaufwand) Leistungsstandards Kompetenzvorbehalte (Vollmachten, Einschränkungen) Ziel: Beschreibung der einzelnen Positionen Aufzeigen der Chef-Mitarbeiter Beziehung 7.5.1 Gegenüberstellung Stellenbeschreibung <=> Job Contract {Bild} Die Wahl der Implementierungshilfsmittel richtet sich nach: dem verfolgten Zweck Führungsstufe des Stelleninhabers gewünschtem Detailierungsgrad Die Stellenbeschreibung galt lange Zeit als das beliebteste Hilfsmittel. Mit der Einführung neuer dynamischer Organisationsformen (Matrixorganisation, MbO, Produktmanagement) mußten neue, leistungsfähige Hilfsmtittel geschafft werden (Funktionsdiagramm).

Neben diesen technischen, verfeinerten Instrumenten werden zugleich einfachere Formen (Job-Contract) eingeführt. {Bild} 7.5.2 Charakteristika Job-Contract: Führung eindeutig abgegrenzter Einheiten (Sparten- bzw. Profitcenterleiter) Kompakte Auflistung des Leistungsauftrages Stellenbeschreibung: Integration einer Stelle in die Organisation Auflistung der Hauptaufgaben Regelung der wichtigsten Kompetenzen Funktionsdiagramm: Vollständige Auflistung von Aufgaben und Kompetenzen Regelung komplexer Querverbindungen bei flexiblen Organisationsformen (Matrix) Arbeitsplatzvorschriften; vollständige Auflistung operativer Tätigkeiten bei ausführenden Stellen; Festlegung der Reihenfolge der auszuführenden Aufgaben Mitarbeitergespräche: Auflistung der zu erfüllenden Ziele Ermittlung von Abweichungen und festlegung von Korrekturmaßnahmen 7.6 Funktionsdiagramm Bei anspruchsvollen Organisationstrukturen lassen sich die zahlreichen Querbeziehungen nur mit einem Funktionsdiagramm mit ausreichendem Detailierungsgrad regeln.

Hauptmerkmale und Ziele: Zeigt in getrennter Form welche Stellen bei der Erledigung einzelner Aufgaben mitwirken. Davon ist von Bedeutung, welche spezifischen Tätigkeiten die einzelnen Stellen zur Aufgabenerledigung beiträgt. Die wichtigsten Funktionen sind: Initiative Ergreifen I Planen P Entscheiden E Mitspracherecht M Anordnen O Ausführen A Kontrollieren K {Bild FD} Die Aufgaben: Was ist zu tun? Die Stellen: Wer zur Lösung der Aufgaben mitwirkt. Die Funktionen: Welchen Beitrag eine einzelne Stelle zur Lösung einer Aufgabe beiträgt. Ziele: klare Zuteilung und Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen für die wichtigsten Stellen Schaffung einer Gesamtübersicht über das Zusammenwirken verschiedener Stellen bei Erfüllung einer Aufgabe Sicherstellung einer hohen Flexibilität durch ein Hilfsmittel welches leicht und promblemlos geändert werden kann (z.B.

bei Umbauorganisation) Aufzeigen der Zusammenarbeit Förderung der Teamarbeit Abstimmung des Funktionsdiagramms auf die Organisationsstruktur: {Bild} Die vorherige Klarstellung der Organisationsstruktur ist für die Einführung des Funktionsdiagramms unerläßlich. In den häufigsten Fällen erfaßt man mit einem Funktionsdiagramm 2-3 Führungsstufen. Für die weiteren Führungsebenen werden seperate Funktionsdiagramme erstellt. {Abb 4.18} Erstellen eines Aufgabenkatalogs: {Abb 4.19} Festlegung der Funktionen: Unter Funktion verstehen wir eine Tätigkeit, welche zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich ist.

Vorgehen bei der Erstellung eines Funktionsdiagramms Erstellen eines Organigramms Vorgehen vom Groben ins Detail Mitsprache der Mitarbeiter Festlegung der Funktionen mit den Mitarbeitern Abstimmung mit anderen Abteilungen Inkraftsetzen Hauptvorteile: hohe Identifikation und Lerneffekt Förderung der Teamarbeit Selbstkoordination 7.7 Methoden zur Darstellung von Arbeitsabläufen und Prozessen Analyse und Gestaltung von Prozessen Aufgabenstruktur Strukturtierung der Aufgaben: Gesamtaufgabe Teilaufgabe Verrichtung Ziele: Vollständigkeit Transparenz stellengerechte Bündelung Ablaufstruktur Einplanung von Aufgaben: auf dem kürzesten Weg in der kürzesten Zeit mit dem kleinsten Aufwand Ziele: schnelle Durchlaufzeiten optimale Auslastung der Stellen Dokumentierung(z.B. für Qualitätssicherung) {Bild} Aufgaben: Stellen: --- --- --- Analyse und Gestaltung der Aufgabenstruktur: Anwendungsbereich Vorgehen/Zweck Eigentliche Aufgaben-Analyse Als Grundlage für: systematische Erfassung der Aufgaben Vollständigkeit, Systematik, Transparenz Erstellen von: Pflichtenheften, Funktionsdiagramm, Arbeitsanweisungen Arbeitsvereinfachungskonzepte . Darstellung der bestehenden Aufgabenteilung richtige Bündelung von Aufgaben logische Arbeitsteilung Neuzuordnung der Aufgaben Effiziente Abwicklung der Aufgaben Gemeinkosten-Wert-Analyse . Bewerten der Aufgaben Reduzierung von Leistungen Rationalisierung von Leistungen Einstellung von Leistungen Schlüsselbereiche . Gewichtung der Aufgaben Definition der Schlüsselbereiche zielkonformer Einsatz der Mitarbeiter Eigentliche Aufgaben-Analyse nach Jordt/Gscheidle: Ausgangspunkt der Aufgabenanalyse sind die Ziele des Unternehmens. Die Ermittelten Aufgaben geben Aufschluß darüber, ob die erforderliche Tätigkeiten zur Zielerreichung lückenlos ausgeführt werden. {Bild} 7.

7.1 Arbeitsvereinfachungskonzept Im Vordergrund steht die bestmögliche Aufgabenzuteilung. Die anfallenden Arbeiten sollen: auf dem kürzesten Weg in der kürzesten Zeit mit dem geringsten Aufwand und den richtigen Personen erledigt werden 7.7.2 Gemeinkostenwertanalyse Bei diesem Einsparungskonzept steht verstärkt die Kosten-/Nutzenüberlegung im Vordergrund: Welche Aufgabentätigkeiten sind zum Erreichen der Ziele notwendig? Kann der Aufwand zur Erbringung dieser Leistung allenfalls reduziert werden? Welchen Beitrag leisten die einzelnen Tätigkeiten zur Zielerreichung und was kosten sie? Vorteile: das in Frage stellen der einzelnen Tätigkeiten Kosteneinsparung Kosten-/Nutzen-Denkende beteiligten Mitarbeiter wird gefordert Nachteile: die strategischen Erfordernisse und Ziele werden kaum berücksichtigt sie ist oft eine Alibihandlung, das Problem liegt aber in der Personalführung 7.7.

3 Festlegung der Schlüsselbereiche Hier wird versucht den größten Teil des Arbeitspotentials auf die wichtigsten Aufgaben oder die Schlüsselbereiche auszurichten. Solche strategischen Grundsätze sind: Konzentration der Kräfte auf die einzelnen Marktsegmente Erkennen und Ausnützen von Synergiepotentialen Ausrichten der Unternehmensaktivitäten auf die Stärken des Unternehmens weiters Umgeghen der Schwächen 7.7.4 Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufe Bisheriges Vorgehen beim Einsatz von EDV: Hardware -> Software -> Organisationsgestaltung Neues Vorgehen: Organisationsgestaltung -> Software -> Hardware {Abb 5.19} Entsprechende Hilfsmittel: Ablaufgrobplan: Hier steht die Frage welche Stellen sich mit welchen Aktivitäten an einem Arbeitsprozeß beteiligen im Vordergrund. Vorteile: rasche und einfache Erstelung guter Überblick über die an einer Operation beteiligten Stellen Nachteile: bei weiterer Verfolgung des Projekts muß der Ablaufplan in detailierterer Form nochmals aufgenommen werden Formularablaufplan Einsatz: Zur Erfassung und Änderung relativ komplexer Arbeitsabläufe im administrativen Bereich Vorteile: exakte Aussage anschauliche Darstellung der Formularabläufe (Entstehung und Ablage) Nachteile: sehr aufwendige Arbeit Veränderungen nicht mehr aktuell Aufgaben-Folgeplan (Flow-Chart) {Bild} Einsatz: In vereinfachter Form bei Strukturanalysen zur Erfassung der Hauptabläufe, in detailierter Form zur Analyse und Verbesserung der Arbeitsabläufe Vorteile: Übersichtliche Darstellung der Hauptaktivitäten sowie der Abzweigungen relativ rasche Erstellung Zwang zur logischen Weiterverfolgung der Operation Nachteile: großer Platzbedarf 8 Entscheidungstechniken 8.

1 Investitionsrechnung {Bild} Investitionsentscheidungen sind wesentliche Entscheidungen über die langfristige Verwendung der knappen betrieblichen Finanzmittel. Die Bedeutung liegt: langfristige Wirkung Kapazität und Flexibilität Marktposition zukünftige Ertragskraft Investitionsgrenze in der Privatwirtschaft: pay-back =< 3 Jahre (Amortisationszeit) Energiesparinvestition: rund 5-10 Jahre Bau von neuen Kraftwerken: rund 10-20 Jahre Wirkungskomponenten der Investition: Erfolgskomponente Liquiditätskomponente Risikokomponente Entwicklung eines Grundmodells zur Planung von Investitionsprojekten: {Bild} Zahlungsstrom: {Bild} 8.1.1 Statische Investitionsrechnung Kostenvergleichsrechnung: Die Basis dieser Vergleichsrechnung ist der Vergleich von Stückkosten. Gewinnvergleichsrechnung: Hier wird als Basis der zu erzielende Gewinn/Jahr herangezogen. Gewinn [ÖS/Jahr] = Erlös [ÖS/Jahr] - Gesamtkosten [ÖS/Jahr] {Tabelle} Kalkulatorische Zinsen: {Bild} Rentabilitätsvergleichsrechnung: {Formel} 8.

1.2 Statische Amortisationsrechnung (Pay-Back) Amortisationsdauer: {Formel} {Bild} Die Amortisationsdauer ist vor allen Dingen ein Risikomaßstab. 8.1.3 Dynamische Investitionsrechnung Unterschiede: statische Investitionsrechnung kalkulatorische Größe Zeitpunkt der Zahlung nicht berücksichtigt Bildung von Jahresdurchschnittswerten dynamische Investitionsrechnung Zahlungsströme(Cash Flows) Zeitpunkt des Zahlungsanfalls wird berücksichtigt(Zinseszinsrechnung) gesamte Nutzungsdauer wird berücksichtigt Die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung vermeiden den Hauptfehler aller statischen Verfahren indem sie den Zeitfaktor der Zahlungen (Einnahmen, Ausgaben) berücksichtigen. Anstatt Kosten und Erträge werden Einnahmen und Ausgaben in der Rechnung berücksichtigt.

Besonders groß ist die Differenz bei langlebigen Investitionsobjekten mit größeren Amortisationszeiten. 8.2 Einfache Zinsrechnung Die einfache Zinsrechnung berechnet die Zinsen vom Anfangskapital. [Bild} 8.3 Zinseszinsrechnung {Bild} 8.4 Rentenrechnung {Bild} 8.

5 Zeitwert, Barwert {Bild} Üblicherweise wird für die Errechnung des Abzinsungsfaktors der Zinssatz für langfristige Bankkredite herangezogen. Eher wird eine pessimistische Annahme für dem Zinssatz angenommen. Bei internationalen Investitionen sind die abzugebenden Steuern im jeweiligen Land mitzuberücksichtigen. 8.6 Die Kapitalwertmethode {Bild} Der Kapitalwert ist also mit Hilfe des Kalkulationszinsatzes auf einem Betrachtungszeitraum diskontierten (abgezinsten) Überschüsse der Einnahmen über die Ausgaben. 8.

7 Die interne Zinssatz-Methode Der interne Zinssatz ist jener Diskontierungszinssatz bei dem der Kapitalwert 0 wird. Der interne Zinssatz ist ein Maß für die Risikoabschätzung einer Investition. 9 Entwicklung und Gestaltung von Produkten 9.1 Produktlebenszyklus {Bild} 9.1.1 Einführungsphase hier ist der größte Marktwiderstand die Verluste setzen sich zusammen aus: Forschung, Entwicklung und Betriebsmittel Werbungs- bzw.

Marktkosten Im Idealfall endet die Einführungsphse mit dem Brek-Even-Point. 9.1.2 Wachstumsphase Ist die Phase mit beschleunigtem Ausbreitungsprozeß, die Umsatzentwicklung erfolgt in Schüben, wichtig ist die Erreichung hoher Marktanteile. 9.1.

3 Reifephase Es liegt ein Preisverfall vor, wichtig ist eine gezielte Martpflege. 9.1.4 Sättigungsphase Die Gewinne sinken kontinuierlich. (Bsp. NIVEA-Creme) 9.

1.5 Rückgangsphase Frage des rechtzeitigen Ausstiegs. 9.1.6 Kurvenverlauf {Bild} 9.2 Break-Even-Point / Break-Even Analyse Auch Gewinnschwellenanalyse genannt.

Hier wird die Ergebnisgröße Gewinn den fixen und den variablen Kostenbestandteilen gegenübergestellt. Besondere Berücksichtigung findet hier der Beschäftigungsgrad und die Stückzahl. {Bild} Gewinn = Erlöse - Kosten (G = E - K) Kosten = Fixkosten + Variable Kosten Variable Kosten sind Stückzahlabhängig. Das Ziel der Break-Even Analyse ist es die kritische Menge zu ermitteln (Break-Even-Point). In der Praxis wird die Break-Even Analyse in vielen Varianten eingesetzt um die Auswirkungen, auf die Gewinnsituation, des Unternehmens, festzustellen. Es gibt mehrere Gründe, die diese Analyse in Frage stellen: Der Preis und die variablen Stückkosten können nicht immer als konstant angenommen werden.

Die Verteilung der Geldströme im Zeitablauf wird nicht berücksichtigt. Eine eindeutige Trennbarkeit in fixe und variablen Kosten ist meist nicht möglich. Bsp.: geschätzte Entwicklungskosten 750.000,- Kosten für Investitionen(Betriebsanlagen) 1.800.

000,- jährliche Zusatzinvestitionen(Verbesserungen) 340.000,- variablen Stückkosten 920,- geplanter Verkaufspreis 1.200,- geschätzte Lebensdauer 3 Jahre Ges.: Break-Even-Point der Produktionsmenge / Jahr 700.000,- Gewinn: Welche Menge muß produziert werden? 9.3 Erfahrungskurve (Lernkurve) Grundaussage: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von 20-30% der Kosten der Wertschöpfung(Umsatz - Materialkosten) in konstanten Preisen.

{Bild} 9.3.1 Marktanteil Entscheidend ist die Lage auf der Erfahrungskurve im Vergleich zu den Konkurennten. Je höher der Marktanteil eines Unternehmens ist desto rascher kann es sich auf der Erfahrungskurve abwärts bewegen. Die Aufgrund des Marktanteils und damit der Erfahrungskurve möglichen Preissenkungen können Marktanteil schwache Wettbewerber aus dem Markt drängen. 9.

3.2 Mögliche Schlußfolgerungen strategische Ausgangpositionen für Produktentwicklungen lassen sich erklären es lassen sich differentierte Rationalisierungsmaßnahmen ermitteln dieses Wissen ist im Einkauf nutzbar 9.4 Portfolioanalyse {Bild} 9.4.1 Question marks Diese erfordern eine Menge Bargeld um die Marktanteile zu halten. Es ist zu entscheiden ob diese Produkte zu Stars geführt werden sollen oder ob diese Produkte auslaufen sollen.

9.4.2 Stars Es benötigt viele Investitionen um einen ausgeprägten Star zu erhalten. 9.4.3 Cash-Cows Da wenig investiert wird, sind die Gewinne meist relativ gut.

9.4.4 Dogs Solange sie positiv sind werden sie gehalten. Zukünftige Gewinnträger sind dort selten zu finden. 9.5 ABC-Analyse Die ABC-Analyse beschreibt das Mengen-Wert-Verhältnis der Artikel.

Die Teile werden nach abfallenden Wert geordnet und kumuliert in ein Diagramm eingetragen. Das Ziel dieser Analyse ist einerseits das Setzen von Prioritäten, andererseits das Entwickeln von Logistikkonzepten. {Bild} Die 80-20 Regel sagt aus, daß im Durchschnitt 20% der Teile 80% des Werts ausmachen. Weitere typische Analysenmöglichkeiten sind: Umsatz/Lieferant für die Entwicklung einer Einkaufsstrategie Gewinn/Produkt Gewinn/Kunde Deckungsbeitrag = Umsatz - variable Kosten = Fixkosten + Gewinn {Bild} Deckungsbeitrag/Kunde Deckungsbeitrag/Produkt Zahl der Lagerartikel/Zahl der Lagerbewegungen Aus logistischer Sicht können folgende Strategien entwickelt werden: für A-Teile: Rationalisierungsmaßnahmen und Wertanalysen strenge Terminkontrolle permanente Inventur für C-Teile: gegebenenfalls Produkteliminierung Verzicht auf Werbungstätigkeiten Betreuungsaufwand niedrig hohe Sicherheitsbestände Stichprobenmäßige Inventur 9.6 RSU-Analyse {Tabelle - Tabelle - Tabelle - Bild} 9.7 Innovationsmanagement Innovation bedeutet Erneuerung.

Invention ist die Erfindung an und für sich. Imitation basiert auf bereits markterprobten Innovationen. Modifikation ist die Änderung ohne naturwissenschaftlichen Hintergrund. 9.7.1 Merkmale {Bild} 9.

7.2 Innovationsprozeß 9.7.2.1 Ideengenerierung Sammeln von Ideen: intern oder extern Merkmale erfolgreicher Produktideen: technology push(neue technologie) demand pull(vom Markt her inspirierte Produktidee) Bedürfnisse der Produktion Umweltschutz 9.7.

2.2 Entwicklung von Ideen systematisch-analytische Methoden: Funktionsanalyse Problemlösungsbaum intuitiv-spontane Methode Brainstorming Discussion 66 Methode 635 9.7.2.3 Ideenakzeptierung Prüfen der Ideen Erstellen von Realisationsplänen Entscheidung {Bild} 9.7.

2.3.1 Sichtungsprofil dient zur Visualisierung einer Bewertung -2 -1 0 +1 +2 interne Schwächen finanzielle Risken Know How Stärken . Betriebsausstattung Konzernsynergien externe Chancen . Marktwachstum Gefahren . Konkurrenz Ausprägung 9.7.2.3.

2 Punktebewertung Wird zur groben Sichtung einer großen Anzahl von Produktideen verwendet. Um die Objektivität zu erhöhen wird eine Idee von mehreren Personen bewertet und der gemittelte Wert zur Entscheidung herangezogen. {Tabelle} 9.7.2.4 Ideenrealisierung Hier gelten die Richtlinien des Projektmanagements 9.

7.3 Brainstorming 9.7.3.1 Charakteristika das Wissen mehrerer Personen nutzen denkpsychologische Blockaden werden ausgeschaltet das Kommunikationsverhalten der Beteiligten wird gestrafft Diskussionen werden vermieden 9.7.

3.2 Vorgehen Jede Kritik oder Wertung wird auf eine nachfolgende Phase verschoben, d.h. der Ideenfluß darf nicht unterbrochen, die Teilnehmer nicht frustriert oder blockiert werden. Die Ideen aller Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Es gibt kein Urheberrecht.

Wichtig ist ein positives Denken. Die Teilnehmer können und sollen ihren Phantasien freien Lauf lassen. Es sollen möglichst viele Ideen in kürzester Zeit produziert werden(Quantität vor Qualität). Es können in 20 Minuten 50-100 Ideen produziert werden. Allgemein: die ideale Brainstorminggruppe umfaßt zwischen 5 und 7 Teilnehmern. 9.

7.4 Methode 635 6 Teilnehmer, 3 Ideen/Teilnehmer, 5 mal Weitergeben Jedes Mitglied schreibt 3 Ideen auf ein Blatt, danach reicht jedes Mitglied das Blatt weiter. Die folgende Person soll aufbauend die Ideen weiterentwickeln(um 3 zusätzliche Ideen). Am Ende einer Sitzung werden die Ideen vom Moderator systematisch sortiert und gemeinsam mit den Gruppenmitgliedern bewertet. 9.8 Wertanalyse Ist eine Methode die dazu dient die Herstellkosten zu senken.

Ihr Ziel ist es Produkte mit gleichem Funktionswert kostengünstiger zu erstellen. Einfluß auf die Produktkosten: {Bild} Die Wertanalyse ist das systematische, analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer abgstimmten Beeinflußung von deren Elementen in Richtung einer Wertsteigerung. 9.8.1 Merkmale Orientierung an qualitativer Zielvorgabe funktionsorientierte Analyse interdisziplinär auf menschliche Eigenarten zugeschnittenes Vorgehen 9.8.

2 Funktion zielgerechte Wirkungsmöglichkeit eines Produktes {Bild} 9.8.3 Wert Der Wert eines Objektes wird als Grad des Nutzens ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen bezeichnet. Je höher und langfristig gesichert der Erfolg für ein bestimmtes Objekt desto wertvoller wird es für einen Benutzer. Er ist auch ein Maß für die Vorziehungswürdigkeit eines Erzeugnisses. Vorziehungswürdigkeiten sind: Qualität Rentabilität Aktualität 9.

8.4 Ablauf einer Wertanalyse Vorbereitung: Man sollte sich auf neue Produkte mit hoher Wertschöpfung(Kosten-Gewinn) konzentrieren(ABC-Analyse). Weiters gehört die Zusammenstellung eines Wertanalyseteams dazu. Erfassen des Ist-Zustandes(Analyse der Haupt- und Nebenfunktionen) Prüfen des Ist-Zustandes: ausgehend vom Kundennutzen werden Soll-Funktionen erstellt und diese überprüft. Ermittlung von Lösungen(Brainstorming, Methode 635) Prüfen der Lösungen(analytische Methode) 10 Marketing 10.1 Historische Entwicklung Seit dem 2.

Weltkrieg hat sich der Markt von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt entwickelt. Moderne Organisationssysteme haben alle eine starke innerbetriebliche Ausrichtung des Marketinggedankens. Grundsätzliche Unterschiede in der Organisation: Unternehmansleitbild geht von den Kundenproblemen aus Forschungsschwerpunkte werden vom Markt bestimmt Produktion muß flexibel und schnell ablaufen dezentrale Organisationen funktionieren besser 10.2 Definitionen 10.2.1 Marketing Darunter versteht man die Planung, Koordination und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens.

Ziel ist eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse. 10.2.2 Vertrieb Ist die technisch-organisatorische Durchführung des Absatzes. 10.2.

3 Verkauf Ist der Rechtsvorgang des Eigentumübergangs. 10.2.4 Umsatz Ist der Wert der innerhalb eines Zeitraums abgesetzten Lieferungen und Leistungen. 10.3 Denkmodell Markt Unter Markt versteht man den ökonomischen Ort des Tausches.

10.3.1 Vollkommener Markt DasNachfrage-Angebot-Gleichgewicht funktioniert unendlich schnell. Alle Anbieter bestreben des höchstmöglichen Gewinn. Es herrscht vollkommene Markttransparenz. 10.

3.2 Strukturmerkmale Anbieter am Markt Nachfrager Marktobjekt Distributionskonzept volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen 10.3.3 Marktfomenschema {Bild} 10.4 Einteilung der Märkte Konsumentenmarkt Kunde ist der Endverbraucher für den nichtgewerblichen Gebrauch Produzentenmarkt Der Markt besteht aus Einzelpersonen und Organisationen, welche Güter zum Zweck der Erzeugung weiterer Produkte kaufen Wiederverkäufermarkt Märkte öffentlicher Betriebe Informationaler Markt 10.5 Kaufverhalten 10.

5.1 Kaufverhalten der Konsumenten Die zentrale Frage ist, wie reagiert der Konsument auf verschiedene Marketinginstrumente. Folgende Faktoren beeinflussen das Einkaufsverhalten der Konsumenten: kulturelle Faktoren menschliches Verhalten wird zum größten Teil erlernt soziale Faktoren soziale Rollen beeinflussen den Kauf persönliche Faktoren(Alter, Geschlecht) psychologische Faktoren(Motivation zum Kauf, ...) Marlows-Bedürfnispyramide: {Bild} Externe Faktoren: {Bild} Aida-Regel: der Nachfrager wird aufmerksam auf ein Produkt(Attention) der Nachfrager zeigt sich interessiert(Interest) der Nachfrager wünscht sich das Produkt zu besitzen(Desire) der Nachfrager kauft das Produkt(Action) Nachfragekurve: {Bild} Typen industrieller Kaufentscheidungen: Erstkauf modifizierter Wiederholungskauf reiner Wiederholungskauf 10.

6 Absatzvorbereitung 10.6.1 Marktforschung 10.6.1.1 Analyse des Kaufverhaltens Käuferstruktur Form des Konsumverhaltens Kaufentscheidung 10.

6.1.2 Konkurrenzanalyse Marketingstrategie Produktmerkmale, Stärken und Schwächen Ressourcen und Auslastungsgrad 10.6.1.3 Absatzprognosen {Bild} 10.

6.1.4 volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen 10.6.2 Marketingplanung Marketingziele Maßnahmen Absatzplan --> Budget 10.7 Marketingkonzepte {Bild} 10.

7.1 Marketingmix 10.7.1.1 Produktmix - Roiss 10.7.

1.2 Preismix - Höckner 10.7.1.3 Distributionsmix - Ziehmayer 10.7.

1.4 Absatzförderungsmix - Müller 10.7.2 Marketingstategien 10.7.2.

1 Marktfeldstrategien - Roiss 10.7.2.2 Markstimulierungsstrategien - Höckner 10.7.2.

3 Marktparzellierungsstrategien - Müller 10.7.2.4 Marktarealstrategien - Ziehmayer 11 Produktionsplanung und -steuerung(PPS) 11.1 Einleitung 11.1.

1 Umfeld das jetzige Unternehmensumfeld wird zunehmend chaotisch die Geschwindigkeit der Veränderungen steig stark an die Wirkungszusammenhänge werden immer komplexer Rezepte der Vergangenheit gelten immer weniger aktuelle Situation und zukünftige Anforderungen: stärkere Kundenorientierung noch stärkere Veränderungsbereitschaft möglichst gesamthafte gleichzeitige aber auch einfache Problemlösungen 11.1.2 Planen und Steuern {Bild - Planen} Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! Oberbegriff Planen Steuern Unterbegriff Zielplanung Ablaufplanung Mittelplanung Veranlassung Überwachung Sicherung zeitlicher Bezug zukunftsorientiert vergangenheits- und gegenwartsorientiert gegenwarts- und zukunfts-orientiert {Bild - Unternehmenspolitik} Unternehmenspolitik: Hier wird die Entwicklungsrichtung der Unternehmung bestimmt strategische Planung: legt in einer langfristigen Planung die Ressourcen fest(z.B. welche Produkte auf welchen Märkten, welche Technologien eingesetzt werden) taktische Planung: ist die Anpassung des Leistungspotentials operative Planung: sie geht von einem unveränderlichen Leistungspotential aus(z.B.

welche Aufträge müssen wir wann produzieren, welche Kapazitäten stehen tatsächlich zur Verfügung, welche Konsequenzen ergeben sich aus Terminverschiebungen) 11.1.3 Ziele Termintreue: Maß für die Einhaltung der Lieferzeiten hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung: Minimierung der Leitkapazität und Erkennund von Engpässen kurze Durchlaufzeiten geringe Lagerbestände: um die Zinsbelastung zu senken geringe Werkstattbestände hohe Lieferbereitschaft hohe Flexibilität: aufgrund der dynamischen Marktentwicklung wird von der Fertigung ein Höchstmaß an Flexibilität verlangt hohe Materialverfügbarkeit erhöhte Planungssicherheit 11.1.3.1 Zielsetzungen eines PPS-Systems Minimierung der Durchlaufzeiten: hohe Materialverfügung, hohe Kapazitätsbestände(Betriebsmittel) Maximierung der Kapazitätsauslastung: hohe Auslastung, hohe Materialbestände Minimierung der Kapitalbindung: minimale Material- und Kapazitätsbestände Maximierung der Termintreue 11.

1.4 Fertigungs- und Produktionsplanung Fertigungsplanung hat die Aufgabe Fertigungsunterlagen und Anweisungen auszuarbeiten, nach denen gefertigt wird(Arbeitspapier, Zeichnung, Stückliste). Bei Einzelfertigungerfolgt die Planung bei Kundenbestellung und geht von vorhandenen Betriebsmitteln aus. die Planung geht bei weitem nicht so weit in die Tiefe. Bei Serienfertigung werden Arbeitssysteme geplant, die für längere Zeit in allen Einzelheiten festgelegt werden. 11.

1.5 Aufgaben der Fertigungssteuerung Originaldokument enthält an dieser Stelle eine Grafik!Original document contains a graphic at this position! 11.1.6 Funktionen in der Produktionsplanung und -steuerung Planung Funktionsgruppe Planung . Produktionsprogrammplanung Mengenplanung Termin- und Kapazitätsplanung . Steuerung . Auftragsveranlassung Auftragsüberwachung . Datenverwaltung 1. langfristige Produktionsplanung mittel- und kurzfristige Produktionsplanung Produktionssteuerung Produktionsprozeß 11.1.

7 Produktionsprogrammplanung {Abb. 3-13} Grundsätzlich kann der Primärbedarf aus 2 bzw. 3 Auftragsarten aufgelöst werden: Kundenaufträge und Anfragen: Da bei Auftragshereinnahme die detaillierten Arbeitspläne nicht vorliegen, muß für die Errechnung der Daten verdichtet und geschätzt werden. Grobplanung von Produktionserzeugnissen: Hierbei wird der Kapazitätsbedarf auf Basis echter Daten, d.h. der entsprechenden Stücklisten und Arbeitsdaten ermittelt.

Lieferterminermittlung: Mit Festlegen des Liefertermins ist die Einplanung fast zur Gänze festgelegt. 11.1.7.1 Absatzprogramm und Prognosen Aus dem Absatzprogramm und verschiedensten Marktforschungsergebnissen wird der Primärbedarf des aufzulösenden Produktionsprogramms ermittelt. Man unterscheidet: Prognoserechnung für Erzeugnisse: Aus dem auf einer Prognose basierenden Primärbedarf kann der Sekundärbedarf abgeleitet werden.

Je unsicherer die Prognose desto schwieriger ist dieses Verfahren. Prognoserechnung für Teile und Baugruppen: Hier wird auf jeder Distributionsstufe eine Prognose erstellt. 4711 21 Stk. Reservierung 1 10.4 --> 5 Stk. Reservierung 2 17.

4 --> 11 Stk. Reservierung 3 24.4 --> 6 Stk. 11.1.7.

2 Entwicklungsaufträge Diese betriebsinternen Aufträge führen ebenfalls zur Einlastung in die Grobplanung. Grundsätzlich ist es bei einer zusammenhängenden Planung und Steuerung des gesamten Systems nötig, die Vorlaufabteilungen(z.B. Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Einkauf) in Planungs- und Steuerungsprozeß mit einzubinden. 11.1.

8 Mengenplanung Bruttobedarfsermittlung: Sie legt die mengen- und terminmäßige Bestimmung des Bruttobedarfs an Baugruppen, Teilen und Rohstoffen sowie den Tertiärbedarf fest. Bestandsführung: Hier werden die Lagerzu- und -abgänge erfaßt. Nettobedarfsermittlung: Unter Berücksichtigung des verfübaren Lagerbestands wird der Nettobedarf ermittelt. Beschaffungsrechnung: Sie faßt verschiedene Bedürfnisse des gleichen Materials innerhalb eines Zeitraums zusammen und optimiert den Bestellvorschlag. Bestandsreservierung: Hier werden die Materialien in zeitlicher und mangenmäßiger Auftragszuordnung reserviert. 4711 21 Stk.

Reservierung 1 10.04. --> 5 Stk. Reservierung 2 17.04. --> 11 Stk.

Reservierung 3 24.04. --> 6 Stk. --> Bedarfsmeldung, 17.04. Lieferschein bei Lieferzeit 1 Woche 11.

1.9 Termin- und Kapazitätsplanung Durchlaufterminierung Sie ermittelt die Beginn- und Endtermine des Fertigungsauftrags anhand von Arbeitsplänen(Vorgabezeiten). Die Arbeitsvorgänge werden den Kapazitätsgruppen zugeordnet. Kapazitätsbedarfsrechnung Aufgrund der Arbeitsplandaten werden die Maschinenkapazitäten belegt Kapazitätsangebotsermittlung Das Kapazitätsangebot wird zeitweise durch Urlaub, Krankheit oder Maschinenbruch eingeschränkt. Kapazitätsabstimmung Sie hat die Aufgabe das Angebot und den Bedarf zueinander anzustimmen und die Aufträge zueinander zu optimieren Reihenfolgeplanung Die optimale Bearbeitungsreihenfolge ergibt sich aus Rüstkostenoptimierung und Prioritäten. Bestellterminermittlung: aufgrund der Wiederbeschaffungszeit wird der Liefer- und Bestelltermin errechnet.

Bestellmengenfestlegung: der Nettobedarf wird nach einer Bestellmengenoptimierung(Mengenrabatt, Bestellkosten, Transportkosten, ...) zur Bestellmenge übergeführt. Lieferantenauswahl(Lieferanteninformationssystem): nach Qualität, Lieferverzüge und Sonderverträgen Transportmittelauswahl 11.1.

10 Auftragsveranlassung Dazu gehüren die Funktionen: Werkstattauftragfreigabe Nach einer Verfügbarkeitsüberprüfung wird der Werkstattauftrag freigegeben. Arbeitsbelegerstellung Hier werden Terminkarten, Laufkarten, Lohn- und Rückmeldescheine und Materialentnahmescheine erstellt. Arbeitsverteilung 11.1.11 Auftragsüberwachung Im einzelnen zählen die Funktionen: Arbeitsfortschrittserfassung Fertigungsauftragsüberwachung: hier wird der Ausführungszustand überwacht, wieviel Prozent fertig sind) Kapazitätsgruppenüberwachung Kundenauftragsüberwachung(Informationssystem) Bestellüberwachung Vor allem werden als erstes die bestätigten Liefertermine der Auftragsbestätigung eingegeben. Weiters muß eine Möglichkeit der Bestelländerung vorliegen.

Wareneingangsmeldung Die kaufmännische Wareneingangskontrolle umfaßt die Überprüfung des Lieferscheines auf offensichtliche Mängel wie z.B. Stückzahl, Beschädigungen, ... Eine Qualitätskontrolle ist eventuell erforderlich und im Qualitätsmanagementsystem definiert.

{Hilfsmittel der Planung und Steuerung} 11.2 Informatorische Grundlagen 11.2.1 Datenarten {Datenarten} Man unterscheidet: Zustandsdaten: sie liegen über einen längeren zeitraum fest. Bestandsdaten: Anzahl der Mitarbeiter, Betriebsmittel Stammdaten: Teilestammdaten, Personalstammdaten, Materialstammdaten Ereignisdaten: sind kurzfristig sich ändernde Daten Bewegungsdaten: enthalten alle Angaben zur Identifikation des angesprochenen Stammsatzes, z.B.

Zuordnung des Auftrags zu einer Maschine Änderungsdaten: enthalten die Ämderung der Stammdaten mit Zeitpunkt und jeweiligem Datenfeldinhalt, z.B. Lagerentnahme 11.2.2 Die Stammdatenverwaltung 11.2.

2.1 Erzeugnis- und Teilestammdatenverwaltung Hier werden alle sachbezogenen Informantionen über die für die Fertigung der Erzeugnisse beteiligten Gegenstände gesammelt, z.B. Materialien, Teile, Bezeichnung,...

Für die Bearbeitung der Stücklisten sind unbedingt Teilestammdaten notwendig. 11.2.2.2 Stücklistenverwaltung Stücklistenanwendung: Konstruktionsstückliste Fertigungsstückliste Bereitstellungsstückliste(Materialentnahmeschein) Bedarfsermittlungsstückliste Ersatzteilstückliste Verwendungsnachweis: Er enthält alle Gruppen und Erzeugnisse in denen ein Teil verwendet wird, mit Angabe seiner Menge. Dient zur Optimierung des Sortiments und für Untersuchungen von Nachfolgeartikel.

Erweiterung des Stücklistenaufbaus zur Erfassung von Varianten: Als Variante werden Ausführungsunterschiede in der nächstniedrigeren Strukturebene bezeichnet. Auswahlstückliste Die einfachste Möglich

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