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          Betriebstechnik    Inhaltsverzeichnis  15 MULTIMOMENTAUFNAHME 75 15.1 Definition 75 15.2 Vergleich von Zeitaufnahme und Multimomentaufnahme 75 15.3 Planung von MMA 75 15.3.1 Ziel festlegen 75 15.

3.2 Ablaufarten festlegen und beschreiben 75 15.3.3 Rundgangsplan festlegen 76 15.3.4 Erforderlichen Beobachtungsumfang n’ bestimmen 76 15.

3.5 Rundgangszeitpunkte bestimmen 76 15.3.6 Information der Beobachteten 76 15.4 Durchführung und Auswertung von MMA 76 15.4.

1 Leitfragen (n » 500 Beobachtungen durchführen) 76 15.4.2 Zwischenauswerten 76 15.4.3 Endauswertung 77 15.4.

4 Kontrollkarten 77 15.5 Anwendung von MMA 77 15.5.1 Vorteile 77 15.5.2 Nachteile 77 16 FUNKTIONEN UND ZUSAMMENHÄNGE EINES PPS-SYSTEMS 78 16.

1 Einleitung 78 16.2 Aufgaben und Ziele 78 16.3 Haupt- und Teilfunktionen in der PPS 78 16.4 Das Planungssystem 78 16.5 Das Steuerungssystem 78 16.6 Gliederung nach Funktionsgruppen 79 16.

7 Gliederung nach Verarbeitungsfunktionen 79 16.8 Zusammenhänge bzw. Regelkreismodell der PPS 79 17 SYSTEME VORBESTIMMTER ZEITEN 80 17.1 Bsp. MTM 80 17.2 Bsp.

Work-Faktor-System 80 18 PROJEKTAUFBAUORGANISATION 82 18.1 Techniken der Projektaufbauorganisation 82 18.1.1 Inhalte der Aufbauorganisation 82 18.2 Verbale Gestaltungstechniken der Aufbauorganisation 82 18.2.

1 Stellenbeschreibungen 82 18.3 Grafische und tabellarische Techniken der Aufbauorganisation 84 18.3.1 Leitungsbeziehungen (Organigramme) 84 18.4 Funktionendiagramme 84 18.5 Kommunikationsbeziehungen 85 18.

5.1 Kommunikationstabellen 85 18.5.2 Kommunikationsdiagramme 85 18.5.2.

1 Dreieckform 86 18.5.2.2 Kreisform 86 18.5.3 Kommunikationsnetzwerke 86 19 PRODUKTLEBENSZYKLUS, PORTFOLIOANALYSE UND ERFAHR-UNGSKURVE 87 19.

1 Was ist Portfolio-Management? 87 19.1.1 Produkt/Marktlebenszyklus und Erfahrungskurve 87 19.2 Portfoliomethodik 87 20 ABC- UND RSU- ANALYSE 89 20.1 ABC- Analyse 89 20.2 RSU-Analyse 91 21 AUFTRAGSVERANLASSUNG UND AUFTRAGSÜBERWACHUNG 93 21.

1 Auftragsveranlassung 93 21.1.1 Bereitstellungssysteme 93 21.1.1.1 Holsysteme 93 21.

1.1.2 Bringsysteme 93 21.1.2 Erstellen der Arbeitsunterlagen 93 21.1.

2.1 Auftragsarbeitsplan 93 21.1.2.2 Auftragsbegleitliste oder Laufkarte 93 21.1.

2.3 Terminliste 94 21.1.2.4 Nachkalkulationsliste 94 21.1.

3 Aktualisierung der Soll-Daten 94 21.1.3.1 Aktuelle Losgrößenbildung 94 21.2 Auftragsüberwachung 95 21.2.

1 Betriebsdatenerfassung 95 21.2.1.1 Personalbezogen 95 21.2.1.

2 Maschinenbezogen 95 21.2.1.3 Materialbezogen 95 21.2.1.

4 Auftragsbezogen 95 22 MOTIVATIONSTHEORIEN 96 22.1 Maslow´sche Bedürfnispyramide 96 22.2 Herzberg´sche Motivationstheorie 96 22.2.1 Motivationsfaktoren 96 22.2.

2 Hygienefaktoren 97 22.3 Situative Verhaltenstheorien der Führung 97 22.3.1 Situative Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard 97 22.4 Ohio-State-Studie 98 23 ZEITDATENSYSTEME, PERSONALINFOSYSTEME, TELEFON-SYSTEME 100 23.1 Zeitdatensysteme 100 23.

2 Personalinformationssysteme 100 23.2.1 Telefonsysteme 101 24 KAIZEN 102 24.1 KAIZEN-Tools 102 24.1.1 Total Productive Maintenance 102 24.

1.2 Just in Time 102 24.1.3 Wertschöpfung und Verschwendung 102 24.1.4 GEMBA 103 24.

1.5 5 A-Kampagne 104 24.1.6 Die 6W-Fragetechnik 104 24.1.7 Magisches Dreieck 105 25 DIE INSTRUMENTE DES MARKETING 106 25.

1 Distributionspolitik 106 25.1.1 Absatzkanäle 107 25.1.2 Direkter Absatz 107 25.1.

3 Indirekter Absatz 107 25.1.4 Marketing-Logistik 108 25.2 Absatzförderung (Kommunikationspolitik) 108 25.2.1 Werbung 108 25.

2.2 Verkaufsförderung (sales promotion) 109 25.2.3 Öffentlichkeitsarbeit (public relations) 109 25.2.4 Persönlicher Verkauf 109 25.

2.5 Sponsoring 109 26 DIE VERFAHREN DER FERTIGUNGSSTEUERUNG 110 26.1 Konventionelle Systeme der Fertigungssteuerung 110 26.1.1 Meistersteuerung 110 26.1.

2 Leitstandsteuerung 111 26.2 Kanbansteuerung 111 27 GRUNDLAGEN DER ARBEITSBEWERTUNG 113 27.1 Bewertungsmerkmale (Anforderungsarten) 113 27.1.1 Können 113 27.1.

2 Belastung 114 27.1.3 Verantwortung 114 27.1.4 Umgebungseinflüsse 114 27.2 Verfahren der Arbeitsbewertung 114 28 QUALITÄTSWERKZEUGE / TOOLS OF QUALITY 116 28.

1 Fehlersammelliste 116 28.2 Histogramm / Säulendiagramm 117 28.3 Korrelationsdiagramm / Streudiagramm 117 28.4 Qualitätsregelkarte 119 28.5 Pareto-Diagramm 119 28.6 Brainstorming 120 28.

7 Ursache-Wirkungs-Diagramm 120 28.8 Qualitätszirkel 121      Multimomentaufnahme Definition Die Multimomentaufnahme besteht in dem erfassen der Häufigkeit zufor festgelegter Ablaufarten an einem oder mehreren gleichartigen Arbeitssysthemen mit Hilfe stichprobenmäßig durchgeführter Kurzzeitbeobachtungen. Vergleich von Zeitaufnahme und Multimomentaufnahme Bei der Zeitaufnahme wird ein Ablauf in Abschnitte gegliedert und die Zeiten zu diesen Abschnitten werden fortlaufend gemessen. Anders bei der MMA: hier wird der Ablauf in Ablaufarten gegliedert und stichprobenmäßig erfaßt welche Ablaufart zu einer bestimmten Zeit vorliegt.   Beide Verfahren werden statistisch Ausgewertet, jedoch liefert die Zeiterfassung Soll-Werte (Zeiten) für die Ablaufabschnitte und die MMA lifert Ist-Werte über die Häufigkeit des Auftretens eines Zustandes. Man unterscheidet bei der MMA zwischen MM Einzelaufnahmen : Diese liegen vor wenn bei einem Rundgang die Ablaufarten eines jeden beobachteten Objektes einzeln erfaßt wird.

MM Gruppenaufnahmen: Diese liegen vor wenn eine gewisse Zahl an Objekten summarisch erfaßt wird. Hier kann man z.B. aussagen, daß in einer Versandabteilung pro Arbeiter durchschnittlich 20% an ablaufbedingten Unterbrechungen anfallen, aber man kann nicht spezifische Werte für jeden Arbeiter ermitteln.   Der Vorteil der Gruppenaufnahmen besteht darin, daß weniger Beobachtungen nötig sind. Planung von MMA (Bild 1) Ziel festlegen Als erstes muß man das Ziel und die zu beobachtenden Arbeitssystheme festlegen.

Die MMA läßt sich anwenden: -zur Ermittlung betrieblicher Kennzahlen (Mechanisierungsgrad, Auslastung,...) -zur Untersuchung von Arbeitsabläufen in Verbindung mit Fertigungsplanung und -steuerung. -zur Ermittlung von Verteilzeitzuschlägen im Rahmen der Vorgabezeitermittlung. Nach möglichkeit soll man prüfen ob es nicht möglich ist mehrere Arbeitssysteme oder Zielsetzungen in die MMA einbeziehen kann um den Gesamtaufwand gering zu halten.

Ablaufarten festlegen und beschreiben Weiters muß festgelegt werden, welche Ablaufarten man unterscheiden will um die gewünschten schlüsse ziehen zu können. Es ist wichtig das man berücksichtigt ob diese Tätigkeiten durch Kurzzeitbeobachtung unterschieden werden können. Beispiele für Ablaufarten: Fertigungszeit -Hauptnutzung -Nebennutzung -ablaufbedingtes Unterbrechen Hilfszeit -zusätzliche Nutzung -störungsbedingtes Unterbrechen -erholungsbedingtes Unterbrechen -persönlich bedingtes Unterbrechen Ausfallzeit -außer Einsatz Rundgangsplan festlegen (Bild 2)   Der Rundgangsplan ist eine skizzenmäßige Darstellung der Beobachtungsstandpunkte und -folgen. Vom Beobachtungsstandpunkt aus soll die Beobachtung eines Arbeitssystems erfolgen. Die Beobachtungsfolge gibt an welchen Weg der Beobachter nehmen soll. Hier sollen wenn möglich auch Variationen der Folge angegeben werden um das Zufallsprinzip zu wahren.

Erforderlichen Beobachtungsumfang n’ bestimmen Die Anzahl der nötigen Beobachtungen kann durch statistische Methoden ermittelt werden. Zuallererst muß der Prozentanteil p der Ablaufart die am meisten interessiert bestimmt werden (z.B. der Anteil der Hilfszeiten bei den Papierschneidemaschinen p»30%). Weiters ist der absolute Vertrauensbereich f’ zu wählen. Je kleiner dieser Wert desto genauer die ermittelten Daten aber auch desto mehr Beobachtungen.

Für p-Werte um 25 reicht meist ein Vertrauensbereich von f’=2,5%. Fur die entgültige Ermittlung von n’ dient das Nomogramm (Bild 3). 1.)Anteil p auf der linken Leiter einzeichnen. 2.)Vertrauensbereich f’ auf der Mittelleiter einzeichnen.

3.)durch diese Punkte eine Gerade legen, die die rechte Leiter schneidet. 4.)erforderliche Beobachtungen n’ ablesen. Rundgangszeitpunkte bestimmen Mit Hilfe von n’ und der Zeit die zur durchführung der MMA zur Verfügung steht errechnet man die Anzahl der täglichen Rundgänge, und diese werden dann mittels Zufallsprinzips gleichmäßig auf den Arbeitstag verteilt. Information der Beobachteten Es hat sich als Vorteilhaft erwiesen die Beob.

über das Ziel der Untersuchung zu Informieren, um unbeeinflußte Ergebnisse zu erhalten. Durchführung und Auswertung von MMA Leitfragen (n » 500 Beobachtungen durchführen) Es müssen regelmäßig Leitfragen gestellt werden um einen korrekten ablauf der MMA zu gewährleisten. 1.) Sind alle Ablaufarten eindeutig definiert? 2.) Lagen immer die gleichen Arbeitsbedingungen vor? 3.) Sind wesentliche Störungen festgestellt worden, die einfluß auf das Ergebnis haben könnten? Werden gravierende Mängel festgestellt, so kann die MMA unterbrochen werden bis diese behoben sind.

Zwischenauswerten Nach ca. 500 Beobachtungen wird meist eine Zwischenauswertung durchgeführt um zu ermitteln ob die Zahl n’ korrekt ist, oder ob ein Schätzfehler vorliegt. Dies geschieht wieder mit dem Nomogramm (Es gibt natürlich auch eine rechnerische Möglichkeit.). 1.) Summe x der Beobachtungen ermitteln.

2.) Anteil p je Ablaufart ermittlen. 3.) f im Nomogramm ablesen (f sollte kleiner als f’ sein). Beispiel mit p = 25% -> f = 3,8%   Sollte f kleiner als f’ sein kann man die MMA bereits als beendet betrachten. Endauswertung (Bild 5)   .

..besteht aus: 1.) Anzahl der Beobachtungen pro Ablaufart (x). 2.) Anteil p jeder Ablaufart.

3.) Feststellen des erzielten Absoluten Vertrauensbereichs f. 4.) Zusammenfassen der Ergebnisse in brauchbarer Form. Kontrollkarten Stellt man Mindest- und Höchstanteile uber der Anzahl n dar, so entsteht eine Trichterkurve. Trägt man Tag für Tag die errechneten Anteilwerte ein, so entsteht wegen der zunehmenden Genauigkeit eine Punktfolge deren Schwankungen kleiner werden.

Diese Darstellung wird Kontrollkarte genannt, da sieHinweise auf gestörte MMA gibt wenn ein Wert den Trichter verlässt. Anwendung von MMA MMA sind dort wirtschaftlich wo man Daten uber Ablaufarten in Zeitbändern benötigt, und dabei mehr als 5 Beobachtungen je Rundgang anfallen. Vorteile 1.) Es werden keine Meßgeräte benötigt. 2.) Relativ kurze Bindung des Studienmannes im gegensatz zur Zeitstudie.

3.) Sehr große Anzahl von Arbeitsplätzen kann beobachtet werden. 4.) Für die Datenerfassung ist keine qualifikation nötig. 5.) Schnelles Vorliegen grober Ergebnisse.

Nachteile 1.) Anfällig gegen Störversuche 2.) Nicht besonders Beweiskräftig 3.) Keine Möglichkeit Details über den Arbeitsplatz zu erfahren.   Funktionen und Zusammenhänge eines PPS-Systems Einleitung Ein PPS-System ist ein rechnergestütztes Hilfsmittel der organisatorischen Planung, Steuerung und Überwachung von Produktionsabläufe unter Mengen-, Termin- und Kapazitätsaspekten. Dies Beginnt bei der Angebotsbearbeitung und geht bis hin zum Versand.

Die Funktionen der PPS sind Bestandteil der CIM. Aufgaben und Ziele Durch ein PPS system schafft man die planerische Voraussetzung für den Fertigungsprozeß, die Abwicklung der Auftragsannahme und des Versandes oder der Lagerung. Weiters Verwaltet es sämtliche Grunddaten aus den anderen CIM-Bereichen (CAD, CAQ, CAM,...).

Die Ziele eines PPS-Systems sind meist beschleunigte Geschäftsabwicklung, Verringerung der Durchlaufzeiten sowie effiziente Disponierung und Lagerverwaltung. Haupt- und Teilfunktionen in der PPS Das Arbeitssystem der PPS das zur erfüllung dieser Aufgaben nötig ist kann man ind die Teilsysteme Planungssystem und Steuerungs- bzw. Durchsetzungssystem gliedern. Das Planungssystem Das Planungssystem ist in der Regel ein komplexes Arbeitssystem bei dem: eine große Anzahl von Elementen (Einflußfaktoren) zu berücksichtigen ist, das Ergebnis der Planung nicht ganau vorhersagbar ist und das Planung vorwiegend in der Verarbeitung von Informationen besteht. Die Verarbeitung der Informationen wird von Menschen ausgeführt die sich meist bestimmter technischer Planungshilfen bedienen. Das Planungssystem wird meist in Produktionsprogrammplanung, Mengenplanung, Termin- und Kapazitätsplanung unterteilt.

Das Steuerungssystem Das Steuerungssystem ist ein weniger komplexes und vorhersagbareres System als das Planungssystem, aber viel stärker technisierbar (z.B. durch Betriebsdatenerfassungsgeräte, Computer,...) Das Steuerungssystem wird im Rahmen der PPS meist in Auftragsveranlassung und Auftragsüberwachung gegliedert.

Gliederung nach Funktionsgruppen (Bild 1)   Bereich Funktionsgruppe   Planung Produktionsprogrammplanung Mengenplanung Termin- und Kapazitätsplanung Steuerung Auftragsveranlassung Auftragsüberwachung Datenverwaltung   Es ergibt sich für die drei Teilbereiche folgender Inhalt:   Produktionsplanung: Alle Funktionen zur mengen-, termin und kapazitäts- mäßigen Planung der Produktion. Produktionssteuerung: Alle Funktionen zur Veranlassung, Überwachung und Sicherung der Produktionsaufgaben. Datenverwaltung: Dieser bereichsübergreifende Teil ist nötig um alle relevanten Daten zur Wahrnehmung der Planungs und Steuerungsaufgaben zu erfassen, speichern und zu aktualisieren. Gliederung nach Verarbeitungsfunktionen Oft wird ein PPS-System in funktioneller Hinsicht in die betrieblichen Hauptbereiche Grunddatenwirtschaft Materialwirtschaft Auftrags- und Kapazitätswirtschaft gegliedert. Diesen Hauptbereichen sind wieder Funktionen untergeordnet. Zusammenhänge bzw.

Regelkreismodell der PPS (Bild 2)   Die Zusammenhänge der einzelnen Funktionen eines PPS Systems können durch ein Regelkreismodell deutlich gemacht werden. Die Führungsgrößen sind die Unternehmenspolitik, Kundenaufträge oder Produktionsprogramme. Diese Größen enthalten Sollwert-Informationen die Produkte, Mengen, Termine, Qualität und Kosten betreffend, Sachbezogene Informationen wie Durchführungsanweisungen, Restriktionen, sowie Orientierungsinformationen. Der Regler (das Steuerungssystem) verwendet diese Informationen, um der Fertigung (der Regelstrecke) betriebliche Anweisungen zu geben. Durch ständige Kontrolle (Rückmeldungen) wird der Ist-Zustand erfasst, und wenn nötig werden Gegenmaßnahmen eingeleitet.   Systeme vorbestimmter Zeiten Grundlage dieser Systeme bilden die „Bewegungsstudien“ Gilbreths (1868-1924), die bereits vor mehr als einem halben Jhdt.

die Bewegungsabläufe menschlicher arbeit ergründete. Bei diesen Untersuchungen kam er zu der Erkenntnis, daß für einen bestimmten Grad von Handfertigkeit und Kraftanstrengung die Zeit für das Ausführen einer Bewegung unter gleichen Bedingungen immer konstant ist. Diese Erkenntnis bildet die Grundlage für alle Systeme vorbestimmter Zeiten. Durch diese Systeme ist es möglich den Zeitbedarf einer Tätigkeit aufgrund von Studien theoretisch im voraus, durch zerlegen des Arbeitsvorganges in Bewegungselemente, zu berechnen. Für die Anwendung solcher Systeme ist allerdings ausführliche Kenntnis der Arbeitsgestaltung nötig.   Bekannte Methoden: Methods-Time-Measurement (MTM) Work-Faktor-System (WF) Basic-Motion-Timestudy (BMT)   In der Praxis wird zur Einführung eines solchen Rationalisierungssystems meist ein Team aus erfahrenen Zeit- studien-, Kosten- und Fertigungsingenieuren zusammengestellt, das alle auftretenden Probleme in gemeinsamer Arbeit lösen kann.

Bsp. MTM Diese Methode wird haupsächlich von Serien- und Massenfertigern eingesetzt. Die MTM-Normalzeitwerte sind in langen Versuchen empirisch ermittelte IST-Zeiten. Die MTM-Zeiteinheit wird als TMU (Time Measuerement Unit) bezeichnet, und beträgt 0,036 sec.   In diesem System gibt es acht Grundbewegungen: Hinlangen, Bringen, Greifen, Fügen, Trennen, Drehen, Drücken, Loslassen, sowie neun Körper-, Bein- und Fußbewegungen und zwei Blickfunktionen.   Die Beanspruchung wird beeinflußt durch die Länge des zurückgelegten Weges, das Gewicht das zu bewegen ist, die Schwierigkeit der Handhabung.

  Für diese Bewegungselemente und Beanspruchungen kann man anhand von Tabellen den Zeitbedarf ermitteln. Bsp. Work-Faktor-System 1 WF-Ze = 0,0001 min Dieser Wert wurde ebenfalls empierisch bestimmt, und enthält auch keine Vertielzeitzuschläte. Standarteilarbeitsvorgänge: Bewegen, Greifen, Vorrichten,Fügen, Ausführen, Demontieren, geistige Vorgänge (Augen einstellen, Prüfen und Reagieren), Loslassen.   Diese werden dann ncoh einen komplexen System weiter unterteilt, Bspl.:   Einfache Griffe, eine einzige einfache Bewegung der Finger Kontaktgriff (berühren) Zufassungsgriff (zwischen Daumen und Finger) Umfassungsgriff (herumgreifen)   Mehrfache Griffe, mehr als eine Bewegung der Finger Zusätzliche eine Arbewegung Zusätzlich mehrere Armbewegungen Einzeln stehende Gegenstände Gestapelte Gegenstände   Komplizierte Griffe, mehr als eine Bewegung der Finger und Armbewegungen   Besondere Griffe   Weitere Einflußgrößen: Bewegte Körpertteil, zurückgelegter Weg erforderliche Bewegungsbehreeschung, Gewicht oder Widerstand.

  Durch diese Vielfalt der Unterteilungen ergibt sich eine große Zahl von Maßwerten. Um die Zeitermittlung zu vereifnachen, gibt es neben den Work Factor-Grundverfahren für die Massenfertigung auch drei weitere Systeme die einfacher zu handhaben sind:   Vereinfachte WF-Verfahren für mittlere Fertigungsmenge Abgekürztes WFV für Einzel & Kleinserienfertigung MIMS-Verfahren (Midi-Minutes) speziell für Einzelfertigun und Reperaturen.     Projektaufbauorganisation Welche Arten von Projektaufbauorganisationen gibt es? Es gibt Stab-Projektorganisation, reine Projektorganisation, Matrix-Projektorganisation, u.s.w..

. Techniken der Projektaufbauorganisation Inhalte der Aufbauorganisation Die wesentlichsten Inhalte der Aufbauorganisation, die durch organisatorische Techniken unterstützt werden, sind:   Aufgabenbeziehungen (Stellen) Leitungsbeziehungen (Hierarchie) Kommunikationsbeziehungen.   Sie können mit Hilfe der Techniken in Abbildung 1 dokumentiert werden: (siehe Folie)   Inhalte Techniken Stellen Stellenbeschreibung Funktionendiagramm Leitungsbeziehungen Organigramm Funktionendiagramm Kommunikationsbeziehungen Kommunikationstabelle Kommunikationsdiagramm Kommunikationsmatrix Kommunikationsnetzwerk Abb. 1 Inhalte der Aufbauorganisation und zugehörige Techniken Die hier vorgestellten Techniken sind primär Techniken zur Dokumentation der Aufbauorganisation. Eine geeignete Dokumentation kann in allen Phasen und Schritten die Projektbearbeitung unterstützen. Verbale Gestaltungstechniken der Aufbauorganisation Stellenbeschreibungen Stellenbeschreibungen sind innerbetrieblich verbindliche Dokumentation personenbezogener Aufgabenkomplexe, zugehöriger Befugnisse sowie der organistorischen Einordnung des Stelleninhabers.

Häufig werden in Stellenbeschreibungen auch die Anforderungen an den Stelleninhaber aufgenommen. (siehe Folie)   Instanzielle Einordnung Ziele, Aufgaben, Kompentenzen Informations-, Kom- munikationsssytem Anforderungsprofil   Bezeichnung der Stelle; Rang des Stellen- inhabers; Vorgesetzter (Unterstellung); Mitarbeiter (Überstellung); Stellvertretung Allgemeine Zielsetzung der Stelle; Einzelaufgaben (Fach-/ Sonderaufgaben); Kompentenzen (Befugnisse); Einzelaufträge Eingehende Informationen; Ausgehende Informationen; Zusammenarbeit mit anderen Stellen; Mitarbeiter in Aus- schüssen, Kollegien,... Vorbildung, Erfahrung, Qualifikation, etc. Abb.

2: Inhalte einer Stellenbeschreibung In den Stellenbeschreibungen werden im einzelnen folgende Sachverhalte schriftlich fixiert: (siehe Folie) 01 Bezeichnung der Stelle Bsp.: Leiter Vertrieb Inland Assistent des Geschäftsführers Einkaufssachbearbeiter 02 Rang des Stelleninhabers Bsp.: Gruppenleiter Abteilungsleiter Hauptabteilungsleiter   03 Vorgesetzte(r) des Stelleninhabers Bsp.: 031 Unterstellung unter einen Vorgesetzten, sowohl in fachlicher als auch in disziplinarischer Hinsicht 032 Unterstellung unter mehrere Vorgesetzte   04 Unmittelbar unterstellte Mitarbeiter Stellenbezeichnung aller unterstellten Stelleninhaber, auch Teilzeitbeschäftigte. Bsp.: Fred Müri Betriebsleiter 1   05 Stellvertretung durch 051 Stelleninhaber wird vertreten durch: Name 052 Stelleninhaber vertritt: Name auch hier sind Aufgabengebiete und Umfang zu nennen.

  06 Zielsetzung der Stelle Es soll nur die Zielsetzung und evtl. die Hauptaufgabe global, kurz und treffend beschrieben werden, da auf die Einzelaufgaben noch gesondert eingegangen wird.   07 Einzelaufgaben der Stelle wichtigsten Arten von Aufgaben: a) Fachaufgaben, b) Sonderaufgaben sowie Organisationsaufgaben, Personalaufgaben,... erfüllen.

..   08 Befugnisse des Stelleninhabers Zusammenstellung aller Befugnisse, die den Stelleninhaber ermächtigen, über seine fachlichen und personellen Entscheidungsrechte hinausgehend zu handeln. Dazu gehören: Vertretungsbefugnisse, Verfügungsbefugnisse, Unterschriftsbefugnisse   09 Schriftliche Information der Stelle a) Eingehende (Berichte, Mitteilungen, Statistiken,...

) b)Ausgehende (zu untergliedern nach täglich, wöchentlich, monatlich, jährlich, unregelmäßig) . 10 Zusammenarbeit mit anderen Stellen Nennung aller Stellen, mit denen der Stelleninhaber regelmäßig zusammentritt, um wichtige Aufgaben zu lösen. Die Zusammenarbeit kann sein: informativ, koordinierend, beratend, mitentscheidend,... 11 Mitarbeit in Ausschüssen, Konferenzen, Arbeitskreisen,.

.. Angabe von stattfindenden Sitzungen/Kommissionen und deren Aufgabenstellung.   12 Einzelaufträge   13 Bewertungsmaßstab für die Stelle Bewertungsmaßstäbe sollen als Meßlatte für die Leistung des Stelleninhabers verwendbar sein. Es handelt sich letztlich um eine Vorgabe von Leistungsstandards.   14 Anforderungen an den Stelleninhaber Berufliche Vorbildung, Erfahrungen, Qualifikationen und charakterliche Eigenschaften, die zur Wahrnehmung der Stellenaufgaben notwendig sind.

  Vorteile einer Stellenbeschreibung: Klare Unterstellungsverhältnisse Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten klare Delegation bessere Übersicht über das Gesamtsystem, da sich jeder informieren kann und damit bessere Koordination leichtere Einarbeitung neuer Mitarbeiter erleichterte Stellvertretung, u.s.w.   Nachteile einer Stellenbeschreibung: Hoher Aufwand bei Einführung und Änderungsdienst nicht sehr übersichtlich - insbesondere im Vergleich mit dem noch vorzustellenden Funktionendiagramm keine Möglichkeit, Überschneidungen und Lücken organisatorischer Regelungen zu erkennen. Grafische und tabellarische Techniken der Aufbauorganisation Leitungsbeziehungen (Organigramme) Das Organisationsschaubild ist ein einfaches und wirkungsvolle Hilfsmittel, um hierarchische Beziehungen von Aufbauorganisation darzustellen (ein Organigramm ist ein sehr statisches Hilfsmittel).   Zur Darstellung der Hierarchie in einem Organigramm stehen verschiedene Formen zur Verfügung.

Ihre Eignung hängt ab von der Zahl der Stellen, der beabsichtigten Aussage, dem verfügbaren Platz und den beabsichtigten Adressaten. Es gibt a) säulenartig aufgebauten Organigramm, b) horizontale Organigramm, c) Blockorganigramm, d) modifiziertes Blockorganigramm,... (siehe Folie) Funktionendiagramme Mit Hilfe der Aufgabengliederung werden die zu erledigenden Aufgaben erfaßt und transparent dargestellt. Organigramme dienen dem gegenüber dazu, die Verteilung globaler Aufgabenpakete auf Stellen und die hierarchische Verbindung der Stellen abzubilden.

Beide Ergebnisse besitzen für den Leser einen hohen Informationswert. Das Funktionendigramm vereint beide Darstellungsinstrumente der Aufbauorganisation und bietet die Möglichkeit, weitere aufbauorganisatorische Sachverhalte detailliert darzustellen.   Folgende Inhalte können also im Funktionendiagramm dargestellt werden: Die Summe der Aufgaben die an der Aufgabenerfüllung beteiligten Stellen die Kombination der Aufgaben bei jedem einzelnen Stelleninhaber die Mitwirkung verschiedener Stelleninhaber an der Erfüllung einer Aufgabe und damit die Arbeitsteilung.   Es gibt geblockte Aufgabenstellung, hierarchische Aufgabendarstellung, einstufiges oder mehrstufiges Funktionendiagramm,...

  Vorteile eines Funktiondiagramms: Darstellung von Zusammenhängen auf engem Raum Übersichtlichkeit bei der Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen Hilfe bei der Würdigung und Bewertung, da fehlende oder unzweckmäßige Regelungen sofort ins Auge fallen   Nachteile eines Funktionendiagramms: Es ist nicht einfach, eine zweckmäßige Aufgabengliederung zu erstellen, die auf ein Funktionendiagramm und die abzubildende Arbeitsteilung abgestimmt ist bestimmte Sachverhalte wie z.B. die Informations- und Kommunikationsbeziehungen können nicht wiedergegeben werden. Dazu werden dann gesonderte Darstellungsinstrumente (z.B. Matrizen) benötigt.

Kommunikationsbeziehungen Unter Kommunikation wird die Übermittlung von Nachrichten zwischen oraganisatorischen Einheiten- z.B. stellen oder Abteilungen- verstanden. Dieser Nachrichtenaustausch kann zwischen Menschen, zwischen Mensch und Sachmitteln stattfinden. Die Nachrichten werden von einem Sender- etwa Aufgabenträger- mit Hilfe eines Kommunikationsmittels- Telefon, Brief- über einen Kommunikationsweg an einen Empfänger weitergegeben. Werden Kommunikationsbeziehungen gestaltet oder dargestellt, können folgende Elemente bedeutsam sein:   Sender Empfänger Art des Kommunikationsweges Länge des Kommunikationsweges Kommunikationsinhalt (Information) benutzte Sprache Kommunikationsart (mündlich{schriftlich) Kommunikationsmittel und dessen Kapazität Kommunikationsdauer je Interaktion Kommunikationshäufigkeit   mündlich: persönlicher Kontakt; telefonischer Kontakt;.

.. schriftlich: Brief; Formblatt; Bericht{Aktennotiz; Fernschreiben (Telex,Teletex) Fernkopie (Telefax); Electronic Mailbox;... Kommunikationstabellen (siehe Folie) Kommunikationstabellen dienen der punktuellen Untersuchung einzelner Stellen.

Es werden abgebildet: Kommunikationspartner, Informationsinhalt, Kommunikationsdauer, -häufigkeit und -arten. Kommunikationsdiagramme Kommunikationsdiagramme veranschaulichen die Kontakte und Informationsströme und dienen der zweckrationaler Stellengruppierung. Bei der Erstellung von Kommunikationsdiagramme geht man wie folgt vor:   1.) Jede Stelle legt unabhängig von den anderen stellen die Kontakte (Häufigkeit, Prozente, oder Stunden) zu den anderen Abteilungen fest.   2.) Die individuellen Einstufungen werden verglichen und vereinigt (z.

B.: etwas kommt mehrfach vor, verschiedene Aussagen). Dreieckform (siehe Folie) In den einzelnen Felder der Matrix kann einer der folgenden drei Sachverhalte eingetragen werden: Kommunikationszeiten oder -häufigkeiten/Periode zwischen den Abteilungen bzw. Stellen vorwiegende Kommunikationsart Kommunikationsrichtung , ­ einseitig, ¯ einseitig, ­¯ zweiseitig. Kreisform (siehe Folie) In der Kreisform werden Kommunikationshäufigkeiten oder -zeiten erfaßt. Kommunikationsnetzwerke (siehe Folie) Mit Kommunikationsnetzwerken können Kommunikationshäufigkeit oder -menge, -richtung, und Länge des Kommunikationsweges sowie die Standorte der Kommunikationspartner transparent abgebildet werden.

  Knoten sind in dieser Darstellungsform Stellen oder Abteilungen. Die Stärke der Verbindungslinien gibt die Kommunikationsdauer oder -häufigkeit wieder.     Produktlebenszyklus, Portfolioanalyse und Erfahr-ungskurve Was beschreiben diese? Was sagen diese aus? Wie hängen sie zusammen? Was ist Portfolio-Management? Portfolio-Management heißt für die Unternehmung, ihr Portefeuille von Geschäftstätigkeiten in der Weise zu gestalten, daß sie auch in einem größeren Zeit- und Wirkungshorizont in der Lage ist, ihre Aktivitäten finanziell und personell mit Erfolg durchzuhalten.   Der Portfolio-Ansatz beruht auf dem Gedanken, eine Unternehmung müsse dann langfristig existenzfähig sein, wenn ihr Portefeuille von Geschäften ausgewogen ist hinsichtlich zweier Aspekte:   1) Mittelbedarf und Mittelerzeugung in finanzieller Hinsicht 2) Zukunftsaussichten und Risikoträchtigkeit   Die Grundlage für den Portfolio-Ansatz bilden die Konzepte des Produkt/Marktlebenszyklus und der Erfahrungskurve. Produkt/Marktlebenszyklus und Erfahrungskurve Praktisch alle Produkt/Markt-Systeme sind hinsichtlich der Entwicklung wirtschaftlicher Größen wie Umsatz, Cash-Flow, Ertrag usw. einem Lebenszyklus unterworfen.

  Ein entsprechendes Beispiel einer Erfahrungskurve (siehe Abb.1).   Durch die geglätteter Kurve sind idealtypische Lebensphasen zu erkennen. der konkrete Verlauf und die Dauer der Produkt/Marktlebenszyklus variieren von Branche zu Branche beträchtlich und sind von jeweiligen konkreten produkt/marktspezifischen Gegebenheiten abhängig.   Diese Zyklen haben jedoch auch einen gemeinsamen Nenner. Sie entstehen in der Regel nicht aus dem Einsatz von Marketing-Instrumenten wie Werbung oder Verkaufsförderung, sondern aus der Tatsache, daß die der Geschäftstätigkeit zugrundliegenden Kundenprobleme sich verändern oder verschwinden oder aber daß technologisch neue Problemlösungen auf den Markt kommen, welche die alten ablösen.

  Das Konzept der Erfahrungskurve besagt, daß sich mit jeder Verdoppelung der kumulierten Erfahrung, das heißt insbesondere der Produktionsmenge, für ein Produkt/Markt-System ein Stückkostensenkungspotential in der Größenordnung von 20 bis 30 Prozent ergibt, zumindest auf die in der Wertschöpfung enthaltenen Kostenkomponenten (siehe auch Abb.2).   Dieser Satz gilt sowohl für Branchen als Ganzes, als auch für die einzelne Unternehmung. Portfoliomethodik Die Portfolio-Methodik ist eine wertvolle denk- und kommunikationstechnische Hilfe im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse. Portfolio-Matrix (siehe Abb.3) ist das Kernelement dieser Methodik im Rahmen der Produkt/Markt-Analyse.

  Mit dem Zweck, einen Überblick über die strategischen Ausgangspositionen der Geschäftsfelder in ihrer Gesamtheit zu erhalten, wird jedes einzelne Geschäft hinsichtlich zweier Dimensionen beurteilt und in der Matrix positioniert.   1. Marktattraktivität Die Marktattraktivität hängt primär vom Stadium des Lebenszyklus ab, dem ein Markt zuzuordnen ist und drückt sich somit in der Marktwachstumsrate aus. Als weitere Beurteilungskriterien kommen zum Beispiel Marktvolumen, Marktpotential, Konkurenzsituation, Abnehmerstruktur,...

in Frage.   2.   Wettbewerbsposition Der Marktanteil ist der wichtigstes Kriterium für die Beurteilung der Wettbewerbsposition in einem Geschäftsfeld. Die weitere zu berücksichtigende Kriterien sind : die technologische Position, die Kostenstruktur, Leistungsqualität und Kundennutzen, Lieferbereitschaft, Flexibilität und vieles mehr.   Quadrant 1 Geschäfte in Märkten hoher Attraktivität bei noch schwacher Wettbewerbsposition. Will man sie (Geschäfte) zu Geschäften der Zukunft aufbauen, sollen diese Geschäfte einen hohen Bedarf an Investitionsmitteln und damit an Liquidität aufweisen.

  Quadrant 2 Geschäfte, die sich in attraktiven Märkten befinden und das Potential zu dominieren- der Marktposition aufweisen. Auch hier herrscht hoher Investitionsbedarf, auch dann, wenn das Ziel nur ein Halten bestehender Marktanteile ist.   Quadrant 3 Geschäfte mit starker Wettbewerbsposition in reifen, das heißt tendenziell stagnierenden Märkten. Diese Geschäfte sollen einen Mittelüberschuß produzieren, der den Aufbau zukunftsträchtiger Geschäfte (Quadranten 1, 2) ermöglicht.   Quadrant 4 Geschäfte mit schwacher Wettbewerbsposition und gleichzeitig niedriger Marktattraktivität. Nach Möglichkeit sollten die hier gebundenen Ressourcen freigesetzt werden.

  Ein wirksamer Einsatz der Methode bringt insbesondere folgenden Vorteile mit sich:   Die im Rahmen der Portfolio-Analyse erhobenen Daten und die bei ihrer Verarbeitung gewonnenen Erkenntnisse stellen einen wichtigen Fundus an Informationen für den Stategiefindungsprozess dar.   Der Prozeß der Erstellung des Produkt/Markt-Portfolios ist für die Beteiligten ein wichtiger Meinungsbildungsprozess, der für das gemeinsame Verständnis der Unternehmung und ihrer Märkte außerordentlich förderlich ist.   Erfahrungsgemäß wird durch die mit der Erstellung der Portfolios verbundenen Datenerhebungen und Beurteilungen der Informationsstand der Entscheidungsträger stark erhöht     ABC- und RSU- Analyse ABC- Analyse Bei der Rationalisierung kommt es darauf an, sich mit solchen Erzeugnissen und Materialien zu befassen, die einen hohen Anteil am Umsatz des Unternehmens haben. Ein besonders einfaches Hilfsmittel für die Auswahl solcher Erzeugnisse ist die sogenannte ABC-Analyse. Die ABC-Analyse ist ein Hilfsmittel um komplizierte Sachverhalte überschaubarer zu machen und Schwerpunkte zu setzen. Sie findet vorallem im Bereich der Logistik und bei Rationalisierungsmaßnahmen, sowie in der Materialwirtschaft ihre Anwendung.

  Bei der Analyse des Produktionsprogramms stellt man immer wieder fest, daß ein großer Teil des gesamten Umsatzes von einem kleinen Teil wichtiger Erzeugnisse bestritten wird, und daß umgekehrt ein kleiner Teil des Umsatzes auf eine größere Zahl weniger wichtiger Erzeugnisse zurückgeht. Folglich unterscheidet man:   A-Teile - Das sind die aus der Sicht des Umsatzes, aus der Sicht des Gewinnes, aus der Sicht des Deckungsbeitrages oder aus der Sicht der Kosten wichtigen Produkte. B-Teile - Das sind die eher weniger wichtigen Produkte C-Teile - Das sind die unwichtigen Produkte mit geringerem Umsatzanteil   Analysen ergeben erfahrungsgemäß in etwa folgende Werte:   A-Teile B-Teile C-Teile Umsatzanteil in % 80 15 5   Ordnungskriterien für die jeweiligen Teile können z.B. sein: Kosten pro Stück oder Einheit verkaufte Menge pro Jahr Verbrauchswert von Produkten (z.B.

Reinigungsmittel, Klopapier,...) Umsatz-, Gewinn- und Deckungsbeitrag (pro Jahr)   Beispiel: Aus diesem Beispiel folgt, daß man die Rationalisierung am besten bei den Erzeugnissen B und F beginnt. Dabei wird unterstellt, daß der prozentuale Anteil der Selbstkosten am Verkaufspreis in etwa gleich ist.     Mit der ABC-Analyse wird sozusagen das Mengen-Wert-Verhältnis ermittelt.

Diese Klassifikation hat ebenfalls entscheidenden Einfluß auf die Wahl der Methode der Bedarfsermittlung. Der Bedarf eines teuren Materials (A-Teil) wird meistens deterministisch ermittelt, während der Bedarf der billigeren Materialien (C-Teile) verbrauchsbezogen errechnet wird. RSU-Analyse Bertrachtet man die Verbrauchsstruktur der Materialien, so stellt man im wesendlichen drei Gruppen fest: Materialien mit regelmäßigem Verbrauch (Gruppe R) Materialien mit schwankendem Verbrauch (Gruppe S) Materialien mit völlig unregelmäßigem Verbrauch (Gruppe U)       Wert     A-Teile   B-Teile   C-Teile  Vorhersage- genauigkeit       hoher Wert   mittlerer Wert   niedriger Wert         R-Teile   hohe Vorhersage- genauigkeit   (konstanter Verbrauch)   deterministische Sekundärbedarfs- ermittlung   terminbezogene Beschaffungs- auslösung     stochastische Sekundärbedarfs- ermittlung   terminbezogene Beschaffungs- auslösung             S-Teile   mittlere Vorhersage- genauigkeit   (steigender oder fallender Verbrauch)   deterministische Sekundärbedarfs- ermittlung   bestands- und bedarfsbezogene Beschaffungs- auslösung         fallweise wie A- oder C-Teile behandeln   stochastische Bedarfsermittlung   termin- und/oder bestandsbezogene Beschaffungs- auslösung           U-Teile   niedrige Vorhersage- genauigkeit   (unregelmäßiger Verbrauch)   deterministische Sekundärbedarfs- ermittlung   bedarfsbezogene Beschaffungs- auslösung     stochastische und/oder   deterministische Bedarfsermittlung bedarfs- und bestandsbezogene Beschaffungs- auslösung   Auswirkung der ABC-RSU-Analyse auf Anwendung von Methoden der Materialbewirtschaftung   Eine Differenzierung der Bereitstellungsmaßnahmen für die einzelnen Materialien erscheint angebracht. In vielen Fällen erweist es sich als sinnvoll, die Gliederung der beiden Kriterien zu kombinieren. Eine solche Kombination der ABC-RSU-Analyse führt zu neuen Materialklassen, die einer Differenzierung der Bereitstellungsmaßnahmen zugrunde gelegt werden können.     Begrifferklärung: stochastisch - statistisch stochastische Bedarfsermittlung - Sie besteht in einer statistischen Bestimmung des periodenbezogenen Materialbedarfes, indem aus den Verbrauchswerten der Vergangenheit auf den zukünftigen Bedarf geschlossen wird.

deterministisch - auf Stück bezogen deterministische Bedarfsermittlung - Sie besteht in der exakten Bestimmung des Materialbedarfs nach Menge und Termin und dient in erste Linie der Ermittlung des Sekundärbedarfes bei bekanntem Primärbedarf.     Auftragsveranlassung und Auftragsüberwachung Auftragsveranlassung Die Auftragsveranlassung umfaßt jene Funktionen, die zur kurzfristigen Durchführung des Fertigungsprogramms dienen. Tätigkeiten, die unter die aufgabenvorbereitende Fertigungssteuerung fallen wären unter anderem das Aktualisieren der Soll-Daten mit aktueller Losgrößenbildung, die damit verbundene Termin- und Kapazitätsermittlung, die dareus hervorgehende Kapazitätsbelegung sowie die Bereitstellung der Arbeitsunterlagen.   Zeitgleich (parallel) zur Aufgabendurchführung in der Werkstatt erfolgt das Überwachen und das Sichern des Arbeitsablaufes (Auftragsüberwachung). Bereitstellungssysteme Um hohe Hallenbestände und das Verwenden nicht mehr aktueller Arbeitsunterlagen zu vermeiden, sollten Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Halbzeuge) Personal, Betriebsmittel Werkzeuge, Vorrichtungen, Meß- und Prüfmittel Arbeitsunterlagen (Stücklisten, Arbeitspläne, Zeichnungen, NC-Programme) so spät wie möglich und so früh wie nötig durch die Werkstattsteuerung koordiniert werden.   Die Bereitstellung aller Fertigungskomponeneten läßt sich durch Bring- oder Holsysteme, oder eine Kombination aus beiden Systemen gewährleisten.

Holsysteme Der Vorteil der Holsysteme ist, daß die Überwachung und Sicherung der Bereitstellung durch jene Stellen veranlaßt wird, die für den rechtzeitigen Beginn des Arbeitsvorganges verantwortlich sind. Holsysteme haben jedoch den großen Nachteil, daß sie zu beträchtlichen Durcheinander führen können, da ständig Personal unterwegs ist, um einzelne Systemelemente zu suchen bzw. zu transportieren. Bringsysteme Der Meister bzw. die Fertigungssteuerung ist für die Bereitstellung von Information zuständig. Material-, Werkzeug- und Vorrichtungsbereitstellung erfolgt in den dafür zuständigen Lagerbereichen.

Die Werkstattsteuerung ruft die bereitzustellenden Mittel aus dem Lager ab und veranlaßt die Bereitstellung am Arbeitsplatz (Transportauftrag). Erstellen der Arbeitsunterlagen Die Belegerstellung sollt so spät wie möglich vorgenommen werden, um diverse auftretende Änderungen bezogen auf Termine und Auftragsmengen noch rechtzeitig einplanen zu können und somit korrekte Arbeitsunterlagen an die Fertigung zu übergeben. Die Bereitstellung der Arbeitspapiere erfolgt meist computerunterstützt, was den Vorteil hat, daß eine on-line Rückmeldung, z.B. mittels Bar-Code, möglich ist. Auftragsarbeitsplan Jede am Arbeitsprozeß beteiligte Kostenstelle erhält in der Regel einen Auftragsplan.

Dadurch ist gewährleistet, daß die einzelnen Kostenstellen rechtzeitig über die durchzuführenden Aufgaben informiert sind. Auftragsbegleitliste oder Laufkarte Die Laufkarte begleitet einen Auftrag in der Fertigung von Kostenstelle zu Kostenstelle. Sie dient unter anderem auch der Erfassung der Ist-Daten und als Transportanweisung.   Terminliste In der Terminliste erfolgt eine Gegenüberstellung der vorgegebenen Soll-Termine mit den aufgrund der Rückmeldungen des jeweiligen Arbeitsfortschrittes entstehenden Ist-Termine. Nachkalkulationsliste In ihr werden aufgrund der Rückmeldungen aus dem Fertigungsbereich die Ist-Daten erfaßt. Eine Berwertung der Abweichungen von Soll-Daten weist den Mehraufwand auf und ergibt somit die Grundlage zur Nachkalkulation.

Aktualisierung der Soll-Daten Die durch die Auftragsvorbereitung durchgeführte Terminermittlung ist der Grundstein für die Arbeitsverteilung. Je weniger detailliert diese Terminermittlung ist, desto wichtiger ist die Aktualisierung der Termine und der Kapazitätsbelegung.     Einflüßgrößen bei der aktuellen Terminermittlung und Kapazitätsbelegung im Rahmen der Arbeitsverteilung  Aktuelle Losgrößenbildung Die Losgrößenbestimmung nach Andler berücksichtigt nicht Steuerungsprobleme in der Werkstatt, besonders nicht bei hohen Losgrößen, die bei Engpaßkapazitäten zu langen Warteschlangen führen können. Mögliche neue Gesichtspunkte wären: Fertigungsmenge pro Schicht (kein Umrüsten) Fassungsvermögen der Transporteinheiten (bei geringem Lagerraum) Bereücksichtung von Standzeiten, Chargen (Qualitätsdokumentation) Zusammenfassen von Bedarfen über mehrere Aufträge   Auftragsüberwachung Die Ist-Daten der Aufträge (Zeiten, Mengen, Qualitäten,...

) werden der Werkstattsteuerung rückgemeldet. Die Rückmeldungen sind in der Regel auftrags- oder arbeitsplatzbezogen. Dadurch ist eine wirksame Arbeitsfortschrittskontrolle möglich. Der diesbezügliche „Status“ eines bestimmten Auftrages erfolgt häufig durch folgende Angaben: „in Vorbereitung“ „in Arbeit“ „fertig“ „Unterbrechung“ „Störung“ Betriebsdatenerfassung Grundprinzip jeder Datenerfassung ist, daß möglichst wenige, nämlich aussagekräftige Daten zur Fertigungsüberwachung und nur die notwendigsten für Auswertungen erhoben werden, um die Auftragssteuerung handhabbar zu belassen.   Für die Fertigungssteuerung und betriebswirtschaftliche Auswertung wichtige Daten können sein: Personalbezogen Anwesenheit Zutrittskontrolle Gruppenarbeit Mehrmaschinenbildung Lohnverrechnung Maschinenbezogen Lauf- und Rüstzeiten Stückzahlen Stillstandszeiten und -gründe Warnsysteme Materialbezogen Lagerbestände Zu- und Abgänge Standzeiten Ausschuß Auftragsbezogen Status Arbeitsgang Bearbeitungsdauer Qualität     Motivationstheorien Grundlage für das qualitative Niveau der Leistungsaufgabe eines Menschen bilden die Leistungsfähigkeit und der Leistungswille. Während sich die Leistungsfähigkeit aus der Begabung für die zu verrichtende Arbeit, dem Ausbildungs- und Bildungsniveau, dem Lebensalter und der körperlichen Verfassung ergibt, hängt der Leistungswille von der Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der Befriedigung der Individual- und Sozialbedürfnisse des Menschen ab.

Maslow´sche Bedürfnispyramide Maslow unterscheidet insgesamt fünf hierarchisch geordnete Bedürfnisse, denen er die entsprechenden Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung gegenüberstellt.     Die Maslowsche Bedürfnispyramide sagt aus, daß jeweils höherstehende Bedürfnis erst an Bedeutung gewinnt, wenn die hierarchisch niedrigeren grundsätzlich befridigt sind. Herzberg´sche Motivationstheorie Herzber begründete aufgrund empirischer Untersuchungen die Dualtheorie, nach der für die Arbeitszufriedenheit im Unternehmen zwei Ergebniskategorien entscheident sind: Ereignisse, die hauptsächlich zur Zufriedenheit beitragen (statisfiers), die sogenannten Motivatoren Ereignisse, die hauptsächlich zur Unzufriedenheit beitragen (dissatisfiers), die sogenannten hygienefaktoren Motivationsfaktoren Verantwortung Aufstieg Anerkennung Leistung Hygienefaktoren Geld Beziehungen zu Kollegen physische Arbeitsbedingungen Sicherheit, Privatleben   Obwohl die Motivationstheorie Herzbergs bereits auf empierischen Untersuchungen aufbaut, gilt diese auch heute noch nicht als völlig gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnis, weil Bedürfnisse einerseits keine objektiven Tatbestände sind, sondern subjektiv empfunden werden, und andererseits die Bedürfnisstruktur der einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich gestaltet ist. Darüber hinaus fehlt eine allgemein gültige Definition des Begriffs Arbeitszufriedenheit. Grundsätzlich kann jedoch, wie auch neuere Untersuchungen gezeigt haben, die Motivation der Mitarbeiter (= die Identifikation ihrer persönlichen Ziele mit dem Unternehmen) nur mit Hilfe der Motivatoren erfolgen. Wogegen das Vorhandensein von Hygienefaktoren langfristig gesehen nur negative Konsequenzen, wie sinkende Leistung, Fehlzeiten ect.

verhindern können. Prozentuelle Häufigkeit des Auftretens von Erlebnissituationen die zu besonderer Situative Verhaltenstheorien der Führung Situative Verhaltenstheorien der Führung versuchen die Schwächen der universellen Verhaltenstheorien aufzubrechen, indem der Führungsstil in Abhängigkeit zum Beispiel von der Gruppe, der Aufgabe, und den organisatorischen Gegebenheiten untersucht wird. Die Hauptleitung dieser Ansätze ist darin zu suchen, genau zu spezifizieren, unter welchen situativeb Voraussetzungen welches Führungsverhalten angebracht ist und zum Erfolg führt. Situative Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard Hersey und Blanchard machen die Wahl des jeweiligen Führungsstils vom Reifegrad des Mitarbeiters abhängig, wobei der Reifegrad des Mitarbeiters nicht absolut gesehen wird, sondern stets in Relation zur gestellten Aufgabe zu bringen ist. Hersey und Blanchard unterscheiden dabei zwischen 3 aufgabenrelevanten Faktoren des Reifegrades: die Fähigkeit, hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen Die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen die notwendige Ausbildung und Erfahrung   Der Reifegrad einer Gruppe wird mit Hilfe eines Tests ermittelt, dessen Resultat eine Zuordnung in 4 Reifegradstufen ist. M1: geringe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen) M2: Geringere bis mäßige Reife (Motivation, aber fehlende Fähigkeiten) M3: mäßige bis hohe Reife (Fähigkeiten, aber fehlende Motivation) M4: hohe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten vorhanden)   Hersey und Blanchard unterscheiden zwischen 4 Führungsstilen: Unterweisung (telling): Der Vorgesetzte definiert die Rollen seiner Untergebenen und sagt ihnen, was, wie, wann und wo zu tun ist.

Verkaufen (selling): Der Vorgesetzte versucht, mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, indem er rationale Argumente beziehungsweise emotionale Unterstützung anbietet, um die Mitarbeiter zur Akzeptanz der Aufgabenstellung zu bewegen. Partizipation (participating): Der Führer und die Geführten entscheiden gemeinsam. Es ist nur mehr eine sozioemotionale Unterstützung notwendig. Delegation (delegating): Der Vorgesetzte beschränkt sich auf gelegentliche Kontrollen und überläßt die Aufgabenerfüllung zur Gänze seinen Mitarbeitern.                                         Mit steigendem Reifegrad soll derVorgesetzte, so die zentrale Annahme, seine Aufgabenorientierung reduzieren und seine Beziehungsorientierung ausbauen. Wenn der Reifegrad Werte des letzten Viertel erreicht, sollen dann sowohl Aufgaben- als auch Beziehungsorientierung zurückgenommen werden.

Bei geringer Reife hat der Mitarbeiter aufgabenorientiert geführt zu werden (telling). Bei mäßiger Reife muß der Vorgesetzte aufgaben- und mitarbeiterorientiert führen (selling). Bei höherem Reifegrad ist die Führungskraft dann erfolgreich, wenn sie sich mehr mitarbeiter- und aufgabenorientiert verhält (participating). Der reife Mitarbeiter ist am besten selbständig seiner Arbeit zu überlassen (deligating). Zur Bestimmung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten entwickelten Hersey und Blanchard einen Fragebogen. Im Fragebogen werden 12 Situationen mit jeweils 4 möglichen Verhaltensweisen geschildert.

Inwieweit der Vorgesetzte das Richtige Verhalten wählt, hängt von seinen diagnostischen Fähigkeiten ab. Das Trainingsprogramm des Ansatzes zielt nun in erster Linie darauf ab, die diagnostischen Fähigkeiten zu verbessern. Der größte Vorteil dieses Ansatzes, die Stilflexibilität, wird jedoch gleichzeitig auch als sein größter Nachteil interpretiert, da dadurch die ideale Legitimationsbasis für jedwedes Führungsverhalten eines Vorgesetzten geschaffen wird. Er kann also sein Führungsverhalten damit rechtfertigen, daß es nichts mit seiner Preson, sondern stets nur mit seinen Mitarbeitern zu tun hat. Als weiterer Kritikpunktist anzuführen, daß durch die Einbeziehung des Reifewgrades zwar ein wesendlicher situativer Einflußfaktor berücksichtigt wurde, andere relevante situative Variablen jedoch außer Acht gelassean wurden. Ohio-State-Studie Die Ohio-State-Studie ist ein Instrument zur Kategorisierung von Führungsverhalten.

Dieses Instrumen besteht aus einem Fragebogen, der aus 150 Punkten zusammensetzt. Fragen aus diesem Fragebogen währen zum Beispiel:   Er/Sie kritisiert seine/ihre unterstellten Mitarbeiter auch in Gegenwart anderer (1. oft, 2. relativ häufig, 3. hin und wieder, 4. selten, 5.

nie) Er/Sie zeigt Annerkennung wenn jemand gute Arbeit leistet (1. fast nie, 2. selten, 3. manchmal,4. häufig, 5. fast immer)   Die Ohio-State-Studie geht in erster Linie davon aus, daß Führungsverhalten durch 9 verschiedene Kategorien betimmbar sind:   Integration der Gruppenmitglieder Kommunikation Betonung der Leistung (antreiben zu höherer Anstrengung) Repräsentation der Gruppe nach außen Fraternisation (Verhalten des Führers, das ihn zu einem Gruppenmitglied werden läßt) Organisation der Arbeit und der Gruppenbeziehung Anerkennung Initiative (Änderung der Gruppeninitiative) Dominanz (Einschränkung der Ideen und Persönlichkeiten der Gruppenmitglieder)   Das Ergebnis der Befragung sagt aus, welcher Kategorie der Vorgesetzte zuzuteilen ist.

  Consideration (Beziehungsorientierung): Diese schließt ein, das auf gegenseitiges Vertrauen, Achtung und eine gewisse Wärme und Enge der Beziehungen zwischen den Vorgesetzten und seiner Gruppe hinweist. Initating Structure (Aufgabenorientierung): Schließt Verhalten ein, bei dem der Vorgesetzte Gruppenaktivität und seine Beziehung zur Gruppe organisiert und definiert. Er definiert also die Rolle, deren Übernahme er von jedem Mitglied erwartet, weist Aufgaben zu, plant voraus, legt Wege der Arbeitsausführung fest und drängt auf Produktion.   Typische Statemants, die den Faktor Consideration abdecken, sind daher: er/sie ist freundlich, und man hat leicht Zugang zu ihm/ihr; er/sie zeigt Anerkennung, wenn jemand gute Arbeit leistet. Für Initating Structure sind hingegen charakterisierend: er/sie legt Wert darauf, das die Termine genau eingehalten werden; er/sie weist seinen/ihren untergestellten Mitarbeitern spezifische Aufgaben zu. Eines der wichtigsten Ergebnisse der Ohio-Studie bestand nun darin, daß diese beiden Führungskategorien voneinander unabhängig sind.

Eine Führungskraft kann danach sowohl eine hohe beziehungsorientierte Rücksichtnahme als auch eine hohe aufgabenorientierte Planungsinitiative an den Tag legen.                                       Zeitdatensysteme, Personalinfosysteme, Telefon-systeme Zeitdatensysteme Zeitdatzeneerfassungssystem dienen hauptsächlich zur Erfassung der Komm- und Gehzeiten von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Meistens werden an Zeiterfassungsgeräten (Terminals) mit einer Magnetkarte, einem optischen Ausweis, oder netwas ähnlichem die Kartennummer eingelesen und der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin zeigt durch Drücken einer vorbestimmten Taste am Erfassungsgerät sein bzw. ihr Kommen und Gehen an. Diese Daten werden an den Zeiterfassungsterminals erfaßt und meistens an einen zentralen Rechner übertragen und gespeichert. Hier können Daten auch weiterverarbeitet werden.

Die Anschaffung eines Zeitdatensystems soll die Lohnverrechnung und unter Umständen auch die Planung des „Arbeitskräfteeinsatzes“ vereinfachen. Hier liegt aber die Problematik solcher Systeme, sofort nach der durchgeführten Buchung z.B. „Gekommen“ kann überprüft werden, wer anwesend ist, wann Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen die Arbeit antreten bzw, verlassen und das, da die Daten gespeichert bleiben , über einen längeren Zeitraum. Auch kleine Verspätungen werden, im Gegensatz zu früher , sofort registriert und bleiben womöglich auch über Jahre gespeichert. Es kann eine Vielzahl an Informationen über Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gewonnen werden und Auswertungen nach beliebigen Kriterien durchgeführt werden.

Zum Beispiel:   Wie oft fehlen bestimmte Personen? Wer kommt wann regelmäßig zu spät? Welche Personen der Abteilung X machen wieviele Überstunden ?   Wenn neben den eben beschriebenen Zeitdaten, noch Daten über Beginn und Ende vor Arbeitschritten „gestempelt“ werden müssen, so fällt dies nicht mehr voll in das Gebiet der Zeitdatenerfassung, sondern liefert auch viele Daten zur Verarbeitung und Auswertung für die Betriebsdatenerfassung welche im vorigen Referat erklärt wurden. Personalinformationssysteme Immer mahr Büros, in denen früher mit Karteikarten und Schreibmaschinen gearbeitet wurde, werden auf die elektronische Datenverarbeitung (=EDV) umgestellt. Systematisch werden dafür Daten gesammelt, die vor allem im Personalbüro von großer Bedeutung sind. Eine der wichtigsten Aufgaben der EDV im Personalbüro stellt die Personalverwaltung und die Lohn bzw. Gehaltsverrechnung dar. Die dabei gesammelten Daten der einzelnen Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen werden von einem sogenannten Personalinfosystem verwaltet.

Im Sammeln von Daten liegt schon die erste Gefahr. Neben Peronalstammdaten (Name, Adresse, Geburtsdatum, Adresse,...) werden auch viele Daten gesammelt, die erst durch das Arbeiten im Betrieb anfallen. Der Unterschied zu früher besteht in der sofortigen Abrufbarkeit der Daten.

Mußten früher für Betriebstatistiken stunden- oder tagelang Betriebslisten durchforstet werden, so sind Auswertungen heute mit einem Knopfdruck in Sekundenschnelle möglich. Personenbezogene Daten aus unterschiedlichen Betriebsbereichen können sofort nach gewünschten Kriterien ausgewertet und verglichen werden. Dies unterstützt einen lückenlose Kontrolle der Beschäftigten. In Personalinformationssystem können Daten aus verschiedenen betrieblichen Bereichen einfließen. Es werden nicht nur Daten aus der Personalverwaltung und der Lohn bzw. Gehaltsabrechnung gesammelt sondern darüber hinaus noch:     Betriebs und Produktionsdaten (z.

B. wer beginnt an welcher Maschine mit der Arbeit?) Daten aus Abeitsläufen der EDV (z.B. erledigte Fälle) Arbeitszeitabrechnung, Abwesenheitsursachen (z.B. Zahnarzt, Pflege-freistellung, .

..) Bewerbungsdaten und eventuell Daten aus dem Bewerbungsfragebogen Personalbeurteilungen eventuell Daten aus einem Fragebogen zu Bildungsinteressen, Wünschen, Betriebsklima,... Neben der „reinen“ Lohn/Gehaltsverrechnung werden diese Systeme meistens noch für folgende betriebliche Gebiete eingesetzt:   Personalstatistiken (Urlaub, Krankenstand) Personalbedarfsermittlung (Schichtpläne, Personallisten) Personaleinsatz (Anforderungsprofile, Stellenbesetzungslisten) Aus- und Fortbildung Personalkostenplanung Leistungsbewertung (Akkord, Prämie)   Hier sind dann natürlich auch viele Personenbezogene Daten vorhanden, von denen die einzelnen Beschaftigten oft nichts wissen.

Hier gilt: je weniger Peronaldaten gespeicher sind, desto geringer sind die Auswertungsmöglichkeiten und damit verbunden die Kontrolle der Beschäftigten. Telefonsysteme Seit Jahren werden in Betrieben vermehrt digitale Telefonanlagen installiert. Eine digitalen Telefonanlage ist eine EDV-Anlage das heißt sowohl die Vermittlung und Übertragung von Telefongesprächen als auch die Speicherung und Auswertung von Gesprächsdaten erfolgt durch Software. Automatisch werden vor, während und nach dem Telefongespräch Daten wie die angewählte Rufnummer, Daure des Gesprächs, Datum, Beginn und Endzeit des Telefonats, Gebühreneinheiten, Art des Gespräches (Privat- oder Dienstgespräch) gespeichert. Die Vorteile dieser Systeme sind, von Unternehmerseite aus gesehen, der kleinere bürokratische Aufwand. Wurden früher Dienst- oder Privatgespräche gar nicht bzw.

über die Telefonvermittlung im Betrieb abgerechnet, so ist dies heute über einfache Computerauswertungen möglich. Die Gefahren dieser Systeme liegen aber besonders in der verschiedenartigen Möglichkeit der Auswertung der Daten. So können zum Beispiel diese Auswertungen nicht nur nach der Häufigkeit und Länge von Dienst- und Privatgesprächen erfolgen, es ist über Telefonsysteme auch möglich, die einzelnen angewählten Rufnummern, die automatisch mitgespeichert werden, jederzeit abzurufen oder auch ausdrucken zu lassen. Diese Auswertungen führen aber zu einer Kontrolle der Beschäftigten.   Bei Telefongesprächen die über solche Systeme geführt werden, werden in der Regel folgende Daten registriert: verwendeter Apparat Gebühren angewählte Telefonnummer Dauer des Gesprächs Datum Uhrzeit   Durch die Verknüpfung Apparat - Benutzer bzw. Benutzerin unterstützen diese Daten die Kontrolle der Beschäftigten.

Daher ist eine möglichst weitgehende Unterbindung der Verarbeitung dieser Telefondaten un

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