Betriebstechnik und führungspraxis
BETRIEBSTECHNIK
UND
FÜHRUNGSPRAXIS
1 EINFÜHRUNG 6
1.1 Volkswirtschaftslehre 6
1.2 Betriebswissenschaften 6
1.3 Industriebetriebslehre 7
1.4 Arbeitsteilung 8
2 ORGANISATIONSFORMEN 8
2.1 divisionale Gliederung 8
2.
2 reine Linienorganisation 9
2.3 Stab-Linienorganisation 9
2.4 Organisation mit zentralen Dienststellen 9
2.5 Matrixorganisation 10
2.6 Projektorganisation 10
2.7 strategische Geschäftseinheit(Division) 10
3 BETRIEBSTYPEN 10
3.
1 Betriebsgröße 10
3.1.1 Großbetrieb 10
3.1.2 Mittelbetrieb 10
3.1.
3 Kleinbetrieb 11
3.2 Fertigungsarten 11
3.2.1 Einzelfertigung 11
3.2.2 Serienfertigung 11
3.
2.3 Massenfertigung 11
3.3 Fertigungstypen 11
3.3.1 Werkstattfertigung 11
3.3.
2 Reihenfertigung 11
3.3.3 Fließfertigung 11
3.3.4 Arbeitssysteme 11
4 PROJEKTMANAGEMENT 12
4.1 Phasenablauf eines Projekts 12
4.
1.1 Vorstudie 12
4.1.2 Hauptstudie 12
4.1.3 Detailstudie 12
4.
1.4 Systembau 12
4.1.5 Systemeinführung 12
4.1.6 Systembenutzung 12
4.
2 Arbeitsregeln für das Projektmanagement 12
4.3 Netzplantechnik 13
4.3.1 Einführung 13
4.3.1.
1 Balkendiagramm 13
4.3.1.2 Netzplantechnik 13
4.3.1.
3 Vorgänge 13
4.3.1.4 Netzplandarstellung 14
4.3.2 Aufgabenbereiche und Anforderungen an die Projektplanung 14
4.
3.2.1 Aufgabenbereiche der Projektplanung 14
4.3.2.2 Anforderungen an die Projektplanung 14
4.
3.2.3 Anforderungen an den Projektmanager 14
4.3.2.4 Schematische Darstellung der Projektplanungsphase 15
4.
3.3 Ablaufplanung mit der Netzplantechnik 15
4.3.3.1 Projektstrukturplan 15
4.3.
4 Zeitplanung mit der Netzplantechnik 17
4.3.4.1 Phasen der Zeitplanung 17
4.3.4.
2 Berechnung der Ausführungsdauer 17
4.3.5 Zeitplanung im einfachen Vorgangsknotennetz 18
4.3.5.1 Berechnung der Vorgangszeitpunkte im Netzplan 18
4.
3.6 Berücksichtigung von Kosten bei der Projektplanung 19
4.3.6.1 Aufgaben und Ziele der Kostenplanung 19
4.3.
6.2 Stellung der Kostenplanung bei der Projektplanung 19
4.3.6.3 Kostenanalyse 19
4.3.
7 Kostenplanung und -kontrolle 20
4.3.8 Berüksichtigung von Kapazitäten bei der Projektplanung 20
4.3.8.1 Bereitstellungs- bzw.
Einsatzplanung für Arbeitskräfte und Maschinen 20
4.3.8.2 Kapazitätsbelastungsplan 20
5 ORGANISATIONMETHODIK 21
5.1 Organisationgrad 21
5.2 Ziel der Organisation 21
6 ERHEBUNGSTECHNIKEN 22
6.
1 Befragung 22
6.2 Beobachtungen 22
6.2.1 Multimomentaufnahme 22
6.2.2 Selbstaufschreibung 23
7 DARSTELLUNGSTECHNIKEN 23
7.
1 Organisationsschaubild 24
7.2 Kommunikationsdiagramm 24
7.3 Einflußanalysen 24
7.4 Stellenbeschreibungen 24
7.5 Job Contract 26
7.5.
1 Gegenüberstellung Stellenbeschreibung <=> Job Contract 26
7.5.2 Charakteristika 26
7.6 Funktionsdiagramm 26
7.7 Methoden zur Darstellung von Arbeitsabläufen und Prozessen 27
7.7.
1 Arbeitsvereinfachungskonzept 28
7.7.2 Gemeinkostenwertanalyse 28
7.7.3 Festlegung der Schlüsselbereiche 28
7.7.
4 Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufe 28
8 ENTSCHEIDUNGSTECHNIKEN 29
8.1 Investitionsrechnung 29
8.1.1 Statische Investitionsrechnung 29
8.1.2 Statische Amortisationsrechnung (Pay-Back) 30
8.
1.3 Dynamische Investitionsrechnung 30
8.2 Einfache Zinsrechnung 30
8.3 Zinseszinsrechnung 30
8.4 Rentenrechnung 30
8.5 Zeitwert, Barwert 30
8.
6 Die Kapitalwertmethode 30
8.7 Die interne Zinssatz-Methode 30
9 ENTWICKLUNG UND GESTALTUNG VON PRODUKTEN 30
9.1 Produktlebenszyklus 30
9.1.1 Einführungsphase 31
9.1.
2 Wachstumsphase 31
9.1.3 Reifephase 31
9.1.4 Sättigungsphase 31
9.1.
5 Rückgangsphase 31
9.1.6 Kurvenverlauf 31
9.2 Break-Even-Point / Break-Even Analyse 31
9.3 Erfahrungskurve (Lernkurve) 31
9.3.
1 Marktanteil 31
9.3.2 Mögliche Schlußfolgerungen 32
9.4 Portfolioanalyse 32
9.4.1 Question marks 32
9.
4.2 Stars 32
9.4.3 Cash-Cows 32
9.4.4 Dogs 32
9.
5 ABC-Analyse 32
9.6 RSU-Analyse 32
9.7 Innovationsmanagement 33
9.7.1 Merkmale 33
9.7.
2 Innovationsprozeß 33
9.7.2.1 Ideengenerierung 33
9.7.2.
2 Entwicklung von Ideen 33
9.7.2.3 Ideenakzeptierung 33
9.7.2.
4 Ideenrealisierung 33
9.7.3 Brainstorming 33
9.7.3.1 Charakteristika 33
9.
7.3.2 Vorgehen 34
9.7.4 Methode 635 34
9.8 Wertanalyse 34
9.
8.1
8.4 Ablauf einer Wertanalyse 34
10 MARKETING 35
10.1 Historische Entwicklung 35
10.2 Definitionen 35
10.2.1 Marketing 35
10.
2.2 Vertrieb 35
10.2.3 Verkauf 35
10.2.4 Umsatz 35
10.
3 Denkmodell Markt 35
10.3.1 Vollkommener Markt 35
10.3.2 Strukturmerkmale 35
10.3.
3 Marktfomenschema 35
10.4 Einteilung der Märkte 35
10.5 Kaufverhalten 36
10.5.1 Kaufverhalten der Konsumenten 36
10.6 Absatzvorbereitung 36
10.
6.1 Marktforschung 36
10.6.1.1 Analyse des Kaufverhaltens 36
10.6.
1.2 Konkurrenzanalyse 36
10.6.1.3 Absatzprognosen 36
10.6.
1.4 volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen 36
10.6.2 Marketingplanung 36
10.7 Marketingkonzepte 36
10.7.
1 Marketingmix 37
10.7.1.1 Produktmix - Roiss 37
10.7.1.
2 Preismix - Höckner 37
10.7.1.3 Distributionsmix - Ziehmayer 37
10.7.1.
4 Absatzförderungsmix - Müller 37
10.7.2 Marketingstategien 37
10.7.2.1 Marktfeldstrategien - Roiss 37
10.
7.2.2 Markstimulierungsstrategien - Höckner 37
10.7.2.3 Marktparzellierungsstrategien - Müller 37
10.
7.2.4 Marktarealstrategien - Ziehmayer 37
11 PRODUKTIONSPLANUNG UND -STEUERUNG(PPS) 37
11.1 Einleitung 37
11.1.1 Umfeld 37
11.
1.2 Planen und Steuern 37
11.1.3 Ziele 38
11.1.3.
1 Zielsetzungen eines PPS-Systems 39
11.1.4 Fertigungs- und Produktionsplanung 39
11.1.5 Aufgaben der Fertigungssteuerung 39
11.1.
6 Funktionen in der Produktionsplanung und -steuerung 40
11.1.7 Produktionsprogrammplanung 40
11.1.7.1 Absatzprogramm und Prognosen 40
11.
1.7.2 Entwicklungsaufträge 40
11.1.8 Mengenplanung 40
11.1.
9 Termin- und Kapazitätsplanung 40
11.1.10 Auftragsveranlassung 41
11.1.11 Auftragsüberwachung 41
11.2 Informatorische Grundlagen 41
11.
2.1 Datenarten 41
11.2.2 Die Stammdatenverwaltung 42
11.2.2.
1 Erzeugnis- und Teilestammdatenverwaltung 42
11.2.2.2 Stücklistenverwaltung 42
11.2.3 Nummernsysteme 42
11.
2.3.1 Aufgaben von Nummern 42
11.2.3.2 Gestaltung von Nummernsystemen 42
11.
3 Verfahren der Fertigungssteuerung 43
11.3.1 Aufgaben, Probleme und Forderungen der Fertigungssteuerung 43
11.3.2 Konventionelle Systeme der Fertigungssteuerung 43
11.3.
2.1 Meistersteuerung 43
11.3.2.2 Leitstandsteuerung 43
11.3.
2.3 Kanban-Steuerung 43
11.3.2.4 Belastungsorientierte Fertigungssteuerung 44
11.3.
2.5 Steuerung mit Fortschrittszahlen 44
11.3.2.6 Das Optimized-Production-Technology-System 44
11.3.
3 Einsatzbereiche der Fertigungssteuerungsverfahren 44
11.4 Teilfunktionen der Produktionsplanung und -steuerung 44
11.4.1 Bildung von Programm und Auftrag 44
11.4.2 Mengenplanung 44
11.
4.2.1 wichtige Materialwirtschaftliche Begriffe 45
11.4.2.2 Bestandsführung 45
11.
4.2.3 Materialbeschaffungsplanung 46
11.4.3 Kapazitätsplanung und -steuerung 48
11.4.
4 Terminplanung und -steuerung 48
11.4.4.1 Arten der Terminplanung 48
11.4.4.
2 Methoden der Terminplanung 48
11.4.4.3 Durchlaufzeit 48
11.4.4.
4 Durchlaufzeitverkürzung 48
11.5 EDV und PPS 49
11.5.1 wirtschaftliche Bedeutung von integrierten SW-Systemen 49
11.5.2 Unterscheidung von Fertigungstypen 49
Einführung
Volkswirtschaftslehre
Die Volkswirtschaftslehre ist die Wissenschaft, die ökonomische und soziale Erschienungen im Markt und in der Staatswirtschaft analysiert, zu erklären versucht und sie sinnvoll gestalten hilft.
Betriebswissenschaften
Ein Betrieb ist eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit in der eine Kombination von Produktionsfaktoren(Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) mit dem Ziel verfolgt, Sachgüter zu produzieren und Dienstleistungen bereitzustellen.
Das ökonomische Prinzip besagt, daß es ein Spannungsfeld von knappen Ressourcen und unbegrenzten menschlichen Bedürfnissen gibt und es daher sinnvoll scheint so zu handeln:
mit gegebenen Aufwand möglichst hohen Ertrag erzielen
bei bestimmtem Ertrag den Aufwand zu minimieren
möglichst günstiges Verhältnis zwischeen Aufwand und Ertrag
Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre ist alles wirtschaftliches Handeln, daß sich im Betrieb vollzieht zu beschreiben und erklären. Aufgrund der erkannten Regelmäßigkeiten entwickelt die Betriebswirtschaftslehre wirtschaftliche Verfahren zur Realisierung praktischer, betrieblicher Zielsetzungen. Es wird auch die Beziehung des Betriebs zum Markt untersucht.
Industriebetriebslehre
Die Industriebetriebslehre ist ein Teil der Betriebswirtschaftslehre. Sie befaßt sich systematisch mit den Aufgaben, Verfahren und der Leitung industrieller Betriebe, wo sie das besondere und typische analysiert.
Industriebetriebslehre
Führungslehre
Funktionenlehre
strategische Führungsaufgaben
Zielsetzungen Innovation-Marketing
taktische Führngsaufgaben
industrielles
Leistungsvorbereitung
operative Führungsaufgaben
Projektmanagement
Produktion, Distribution
kontrollierende Führungsaufgaben
Leistungssicherung
Methodenlehre
für Analysen, Planung, Gestaltung, Optimierung, Kontolle
Arbeitsteilung
Organisationsformen
divisionale Gliederung
Vorteile:
Entlastung der Leitungsspitze
Entlastung der Kommunkationsstruktur
klar getrennte Verantortungbereiche
Transparenz der Struktur
nach Produkten, Abnehmern oder Regionen spezifisch angepaßte Entscheidungen
schnellere Anpassungsentschiedungen an Marktveränderungen
bessere Entfaltungsmöglichkeit für Nachwuchskräfte
ganzheitliche Leitungaufgaben
Nachteile:
größerer bedarf an qualifizierten Leitungskräften
Bedarf nach aufwendigen Koordinationsmechanismen
Notwendigkeit zusätzlicher zentraler Koordinatonsstellen
Mehrfachaufwand in bezug auf Zweckbereiche
geringere Integration des Gesamtpersonals
geringere Beziehung zum Gesamtsystem und seinen Zielen
reine Linienorganisation
Vorteile:
relativ stabil
Institution mit klaren Verhaltensvorschriften
rasches und eindeutiges Treffen von Entscheidungen und Anordnungen
einheitliche auf oberste Systemziele ausgerichtete Entscheide
Nachteile:
Überlastung
erschwerte kooperative Zusammenarbeit
Informationsfilter
Beispiel:
Management by Objectives
Stab-Linienorganisation
Vorteile:
Entlastung der Linieninstanz
fachkundige Entscheidungsvorbereitung
Nachteile:
Konfliktpotential zwischen Stab- und Linienstellen
Organisation mit zentralen Dienststellen
Vorteile:
Entlastung und Unterstützung der Instanzen aller Rangstufen
wirkungsvolle zentrale Koordination in bezug auf spezifische Aufgabenstellungen
Nachteile:
großer Bedarf an qualifizierten Fachspezialisten
Gefahr von Kompetenzkonflikten
Unsicherheit über Verantwortungsbereiche
Matrixorganisation
Vorteile:
für mittlere und große Unternehmen mit komplexen Aufgaben
Entlastung der obersten Leitung
Nachteile:
Konfliktsituationen(wer ist der Chef?)
Doppelverantwortung
zweidimensionaler Informationsfluß
Projektorganisation
strategische Geschäftseinheit(Division)
Charakteristika:
relativ autonome Einheiten mit eigenen Chancen, Bedrohungen und Entwicklungsmöglichkeiten am Markt
erfüllen eine bestimmte Marktfunktion
werden seperat geplant und geführt
spezifische Wettbewerbsvorteile
eigene Erfolgspotentiale
Ansätze zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten:
Produktorientiert
Werkstofforientiert
Technolgieorientiert
regionale Gliederung
Kundengruppenorientiert
Kundenproblemorientiert
Betriebstypenorientiert
Die Leitungsspanne hängt von folgenden Faktorn ab:
Charakter der Aufgabenstellung(je öfter sich die Aufgabe ändert desto kleiner die Leitungsspanne)
persönliche Eigenschaften der Person(Erfahrung)
Führungsstil im Unternehmen(bei Teamarbeit ist die Leitungsspanne größer)
Betriebstypen
Betriebsgröße
Anzahl der Belegschaftsmitglieder
Höhe der Kapitalinvestitionen
Höhe des Umsatzes
Großbetrieb
Gewinnung von Rohstoffen
Erzeugung von Massenartikel
gleichbleibendes Lieferprogramm
Lernkurve {Bild}
Marktstärke
Mittelbetrieb
Dynamik
Marktnischen
Kleinbetrieb
Flexiblität
Geschwindigkeit
Kooperationspool
Fertigungsarten
Einzelfertigung
Sondermaschinen
Spezialgeräte
Apparatebau
Leitungsspanne muß gering sein, hochqualifizierte Arbeiter notwendig
Serienfertigung
Normung
Typen, Klassifikationen
Lernkurve
Kennzeichen der Serienfertigung ist die Häufigkeit der sich wiederholenden Leistung. Arbeiter und Maschinen produzieren hintereinander eine bestimmte Stückzahl gleicher Einzelteile, Baugruppen oder kompletter Erzeugnisse.
Massenfertigung
Standardisierung
hohe Automatisierung
Fertigungstypen
Werkstattfertigung
{Bild 11-Voß}
Mehrzweckmaschinen
Werkstückfluß nach dem Verrichtungsprinzip
höhere Fixkosten
flexibel
geringer Auslastungsgrad der Maschinen
Reihenfertigung
Produktionsphasen zu einem kontinuierlichem Prozeß verbunden
Pufferplätze
Hilfskräfte werden eingesetzt
Fließfertigung
{Bild 12-Voß}
taktgebundene Arbeitsstufen
lückenlose Folge von Arbeitsgängen
Die Taktzeit ist die Zeit, in der jeweils eine Mengeneinheit fertiggestellt wird.
Arbeitssysteme
Einzelarbeit
Gruppenarbeit
Mehrstellenarbeit
Geisterschichten
Projektmanagement
Prinzip vom Groben zum Detail:
Eine Summe von Detailentscheidungen ergibt noch kein Gesamtkonzept, daher soll zunächst ein genereller Lösungsrahmen festgelegt werden, dessen Konkretisierungs- und Detaillierungsgrad später stufebweise erhöht wird.
Phasenablauf eines Projekts
{Bild 3 - Kopie S97}
Vorstudie
Mit vertretbarem Aufwand ist zu erklären:
ob richtiges Problem angegangen wird
Bedarfserhebung
welche Anforderungen für die Lösung vorliegen
Lösungsprinzipien nach technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht prüfen
Gegenüberstellung
Hauptstudie
Ausgehend vom gewähltem Lösungsprinzip ist das Gesamtkonzept zu erarbeiten:
eine fungierte Beurteilung(Funktion, Wirtschaftlichkeit) der eingeschlagenen Lösungsrichtung
Investitionsrechnung
Definition von Teilprojekten
Prioritäten setzen
Detailstudie
Starkes einengen des Betrachtungsfeldes:
detaillierte Lösungskonzepte für Unter- und Teilsysteme
kritische Systemkomponenten mit hoher Priorität bearbeiten
eventuelle Anpassung des Gesamtkonzepts
Systembau
z.B.
:
Bau von Gebäuden und Produktionsanlagen
Programmierung der Software
Systemeinführung
dokumentierte Instruktion der Benutzer
Inbetriebnahme der Anlage
Systembenutzung
Wartung und Unterhalt
Verbesserungsvoschläge
Entsorgung
Arbeitsregeln für das Projektmanagement
Die effizientere Durchführung von besonderen Aufgabenstellungen benötigt eine spezielle Organisation. Was sind besondere Aufgabenstellungen?
Ausgangspunkt sind Projektideen bzw. -initiativen. Es muß deutlich zwischen Projektideen und -aufträgen unterschieden werden.
Im Rahmen der Projektinitiative muß über die Nominierung der Projektleitung entschieden werden. Der Projektleiter muß von allen akzeptiert werden.
Für ein Projekt muß auf jeden Fall ein schriftlicher Projektauftrag erstellt werden.
Ein Projekt beginnt mit einem Kick-Off-Meeting. Das ist eine einfache Projekteröffnungsbesprechung, eine Projekteröffnungspräsentation und eine Projekteröffnungsklausur.
Die Projektleitung ist verplichtet im Rahmen der Einarbeitung des Projektauftrags einen Projektablaufplan zu erstellen. Basis des Ablaufplans ist der Projektstrukturplan. Er ist vom Groben ins Feine zu bearbeiten.
Ein Projekt muß in regelmäßigen Intervallen geregelt unsd gesteuert werden. Überwachen heißt die Statusermittlung und die Abweichungsfeststellung und -analyse. Bei der Überwachung gibt es drei Intensitätsstufen, die Arbeitskontrolle, die Projektfortschrittsermittlung und Reviews. Grundsätzlich ist auf rationelle Gesprächsführung zu achten.
Für eine effiziente Projektabwicklung ist eine klare Rollenverteilung notwendig.
Eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters ist die Organisation des Informationsflusses in und um das Projekt.
Grundsätzlich besteht für einen Projektleiter Holschuld für alle extern das Projekt betreffende Informationen und Bringschuld für alle intern das Projekt betreffende Informationen.
Bei der Erstellung schriftlicher Unterlagen ist zwischen laufendem Schriftverkahr, Protokollen und dem Logbuch zu unterscheiden.
Jedes Projekt benötigt eine organisierte Projektdokumentation. Es ist zu sorgen, daß in der Projektleitung eine zentrale Ablage geschaffen wird.
Organisierter Projektabschluß mit Erstellung eines Projektabschlußberichts.
Netzplantechnik
Einführung
Die Netzplantechnik erfaßt im allgemeinen jeweils nur Teilaspekte der Planung.
Dazu gehören z.B. die Arbeitsablaufplanung, die Terminplanung, die Kapazitätsbelastungs- bzw. Maschinenbelegungsplanung, die Ausgaben- und Liquiditätsplanung sowie die Kostenplanung und -überwachung. Die beiden wichtigsten und bekanntesten Verfahren, die unabhängig voneinander in den USA entwickelt wurden, sind CPM(Critical Path Methode) und PERT(Program Evalution and Review Technique).
Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel des Projektmanagers, aber nicht das einzige.
Es gibt eine Fülle von Software, mit der Netzplantechnik computerunterstützt angewendet werden kann(z.B. MS Project).
Balkendiagramm
Für Arbeitsablauf- und Zeitplanung, ist die Darstellung der einzelnen Projektaktivitäten(Vorgänge) in Form eines sogenannten Balkendiagramms, für das man auch die Bezeichnung GANTT-Diagramm findet.
Aktivitäten in senkrechter Achse
Zeit in waagrechter Achse
Länge des Balkens zeigt die benötigte Zeit der Aktivität an
Nachteile:
Verleitet zu Fehlschlüssen da es nur schwer möglich ist, Aussage über die Abfolge der einzelnen Projektaktivitäten und damit über die Möglichkeiten zu Verbesserung des Projektablaufes hinsichtlich der Zeit, der Kosten und der Kapazität zu gewinnen.
keine Ersichtlichkeit der Konsequenzen einer Terminüberschreitung oder einer Änderung im Projektablauf
je größer das Projekt desto größer das Balkendiagramm
Diese Probleme weist die Netzplantechnik nicht auf.
Netzplantechnik
vollständige Erfassung der Vorgänge
Untersuchung der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen
Vorteile:
technische,wirtschafliche und logische Abhängigkeiten zwischen Vorgängen werden berücksichtigt
Wiedergabe logischen Projektablauf
bei Zeitänderungen bleibt der Netzplan unverändert
Elemente: Projektanfang, Projektende, Vorgänge - Projektaktivitäten Reihenfolgebedingungen (geben an in welcher Reihenfolge die Vorgänge auszuführen sind).
Vorgänge
Vorgangsname
Frühester Anfang
Frühestes Ende
Pufferzeit
Spätester Anfang
Spätestes Ende
Netzplandarstellung
Der Netzplan besteht aus Knoten die mit Pfeilen verbunden werden. Vorgänge werden durch Pfeile oder Knoten dargestellt.
Gegenüberstellung verschiedener Netzplandarstellungen:
Vorgangspfeilnetz
Vorgangsknotennetz
Ereignisknotennetz
Entwerfen
schwierig (Scheinvorgänge, Gefahr überflüssiger Reihenfolgebed.)
einfach
einfach
Zeichnen
aufwendig
weniger aufwendig
weniger aufwendig
Hilfsmittel
keine geeigneten
Knotenstempel, Planungs-tafeln, Klebeetiketten,
keine geeigneten
Änderung
schwierig
leicht
leicht
Lesbarkeit
leicht
leicht
evtl. schwierig
Anordnungs-bezeichnung
nur einfache
alle
nur einfache
Besonderheiten
Scheinvorgänge
keine
Pfeile können i.
A. nicht als Vorgänge identifiziert werden.
Aufgabenbereiche und Anforderungen an die Projektplanung
Aufgabenbereiche der Projektplanung
Projektvorbereitung
Projektablauf (Reihenfolge)
zeitliche Projektabwicklung
Kosten und Ausgaben
Kapitaleinsatz
Materialbereitstellung
Arbeitskräfteeinsatz
Resourcenbeanspruchung
Anforderungen an die Projektplanung
Wirtschaftlichkeit
Flexibilität
Transparenz
Vollständigkeit
Einfachheit
Anforderungen an den Projektmanager
Fachkenntnisse bezüglich des Projekts
Kenntnisse der Unternehmensorganisation
Erfahrung mit Projektplanung und im Umgang mit Projektplanungsmethoden
Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen
Verhandlungsgeschick und Improvisationsvermögen
Fähigkeit zu Teamwork
Schematische Darstellung der Projektplanungsphase
Ablaufplanung mit der Netzplantechnik
Projektstrukturplan
Projekt in seine Bestandteile zergliedern --> Projektstrukturplan. Graphische oder Tabellarische Aufgliederung des Projekts in Teilprojekt, Teilprojekt in Unterprojekt usw. Die unterste Ebene zeigt die Arbeitspakete.
Funktionsorientierter Projektstrukturplan:
Das Projekt wird in Betriebliche Funktionen aufgeteilt.
Objektorientieter Projektstrukturplan:
Zerlegung orientiert sich an technischer oder logischer Zusammengehörigkeit der Komponenten des Projektes.
Gemischtorientierter Projektstrukturplan:
Es werden beide Gliederungsprinzipien angewendet. Empfehlenswert bei größeren Projekten.
Zusammenhang zwischen PSP und Netzplan:
Aufgabenmatrix:
Abteilung/Kostenstelle
A
B
C
D
E
F
G
Aufgabe 1
x
Aufgabe 2
x
x
Aufgabe 3
x
Aufgabe 4
x
Aufgabe 5
x
x
Es erfolgt eine Zuordnung der Aufgaben zu den Abteilungen und sie liefert Informationen über die Struktur eines Projektes.
Verwendung von Teilnetzen:
Planung in mehreren Ebenen:
Vorteile der Netzplandarstellung eines Projektes:
Zwang zum exakten Durchdenken eines Projektes
Zeigt die Ablauffolge der Projektvorgänge
graphische Darstellung erleichtert die Kontrolle
übersichtliche, leicht verständliche Darstellung
transparenz des gesamten Projektablaufes
Zeitplanung mit der Netzplantechnik
Phasen der Zeitplanung
Zeitanalyse (Schätzung der Vorgangszeiten)
Berechnung der absoluten Vorgangszeiten und Pufferzeiten
Anpassung des Plans an Terminvorgaben
Umwandlung der absoluten Zeitpunkte in Kalendertermine
Erstellung von Unterlagen für die Arbeitsvorbereitung oder Projektdurchführung
Berechnung der Ausführungsdauer
Allgemein:
Bei Mehrschichtbetrieb:
Bsp.: Aushub einer Baugrube
Geschätzt 30 Personentage, Zweischichtenbetrieb, drei Arbeitskräfte je Schicht
Ausführungsdauer = 30 /(3*2)=5 Tage
Zeitplanung im einfachen Vorgangsknotennetz
Berechnung der Vorgangszeitpunkte im Netzplan
Abkürzungen für die Berechnungen in der Zeitplanung:
FAZ = frühester Anfangszeitpunkt
FEZ = frühester Endzeitpunkt
SAZ = spätester Anfangszeitpunkt
SEZ = spätester Endzeitpunkt
GP = gesamte Pufferzeit
FP = freie Pufferzeit
Knotenaufteilung für die Zeitrechnung:
Vorgang
frühester
Anfangszeitpunkt
spätester
Anfangszeitpunkt
Dauer
frühester
Endzeitpunkt
spätester
Endzeitpunkt
gesamte
Pufferzeit
freie
Pufferzeit
Für die Durchführung der Berechnungen werden die Vorgangsknoten aufgeteilt.
Berechnungsformenln für die FAZ, FEZ, SAZ und SEZ:
i= Vorgang
V(i) = Vorgänger von i .
N(i) = Nachfolger von i.
FAZ(i) = MAX( FEZ( V( i )))
FEZ(i) = FAZ(i) + Dauer(i)
SEZ(i) = MIN( SAZ( N( i )))
SAZ = SEZ(i) - Dauer(i)
Pufferzeitenberechnungen:
GP(i) = SEZ(i) - FEZ(i) = SAZ(i) -FAZ(i)
FP(i) = MIN( FAZ( N( i))) - FEZ(i)
gesamte Pufferzeit:
Ist die Zeit, die für die Verschiebung oder Ausdehnung des Vorgangs max. zur Verfügung steht. Sie ergibt sich wenn alle Vorgänger des betrachtenden Vorgangs sich in ihrer frühesten Lage und alle Nachfolger sich in ihrer spätesten Lage befinden. Sie entspricht somit der Differenz zwischen frühester und spätester Lage des Vorgangs.
freie Pufferzeit:
Die freie Pufferzeit des Vorgangs i ist die Differenz zwischen dem kleinsten frühesten Anfangszeitpunkt aller Nachfolger N(i) des Vorganges i und dem frühesten Endzeitpunkt von i.
Vorgangsknotennetz mit Rechenfeldern: Ausgerechnete Felder:
Berücksichtigung von Kosten bei der Projektplanung
Aufgaben und Ziele der Kostenplanung
Ermittlung eines Anbotpreises
Informationsbeschaffung für die Kostenrechnung
Soll-Ist-Vergleich
Frühwarnung
Kostenprognose
Schwachstellenanalyse
Wirtschaftlichkeitskontrolle und -verbesserung
Informationsermittlung für zukünftige Projekte
Stellung der Kostenplanung bei der Projektplanung
Kostenplanung und Kostenkontrolle ist eine Betriebswirtschaftliche Aufgabe.
Kostenanalyse
Kostenerfassung im PSP:
Kostenplanung und -kontrolle
Berüksichtigung von Kapazitäten bei der Projektplanung
Bereitstellungs- bzw. Einsatzplanung für Arbeitskräfte und Maschinen
Einsatzplan:
Zeigt an welche Produktionsmittel zu welchen Zeitpunkten in welchen Mengen bereitgestellt werden müßen .
Kapazitätsbelastungsplan
Tabellenform und graphische Form
Organisationmethodik
Organisationgrad
Improvisation <=> Organisation
Ziel der Organisation
maximale Effektivität
maximaler Gewinn (Privatwirtschaft)
minimale Kosten (Gemeinde)
kürzeste Zeit (Militär)
transparente Struktur
Organisation schafft Sicherheit
Absicherung bestehender Herrschaftsbeziehungen (Chef bleibt Chef)
weniger abhängig von betimmten Handlungsträgern
Die Organisationmethodik hat 3 charakteristische Prinzipien:
Vom Groben ins Detail
Planungsprozeß besteht aus
Vorstudie
Hauptstudie
Detailstudie
Planungsprozeß verläuft in abgrenzbaren Stufen
Zielbildung
Problemanalyse
Alternativensuche
Alternativenbeurteilung
Entscheidung
Erhebungstechniken
Befragung
Einmalige Befragung und Panelbefragung
Einmalige Befragung ist eine einmalige Zeitpunktsbefragung. Panelbefragungen werden in regelmäßigen Zeitabständen mit den gleichen Personen wiederholt.
Mündliche und Schriftliche Befragung
Mündliche Befragung: Beeinflussung durch den Interviewer, größere Aussagefähigkeit, Möglichkeiten auf neue nicht bedachte Aspekte aufmerksam zu werden.
Schriftliche Befragung: weniger Zeit- und Arbeitsaufwand, Manipulation durch Interviewer ist ausgeschlossen, Einfluß eines dritten beim Ausfüllen des Fragebogens.
Standardisierte und nicht standardisierte Befragung
Standardisierte Befragung: Anzahl, Inhalt, Formulierung und Reihenfolge der Fragen fest vorgegeben
nicht Standardisierte Befragung: eignen sich nur bei hoher Fachkenntnis des Personenkreises
Harte, weiche und neutrale Befragung
Harte Befragung: schnelle Abfolge der Fragen, ständiger Druck auf den Befragten, Zwang zur spontanen Antwort
offene und geschlossene Fragestellung
offene Fragestellung: lassen verbale, freiformulierte Antworten zu, eignen sich besonders für Voruntersuchungen
geschlossene Fragestellung: Antwortmöglichkeiten vorgegeben, für Massenbefragungen gut geeignet
Direkte und Indirekte Fragestellung
Direkte Fragestellung: sprechen den zu untersuchenden Sachverhalt konkret an
Indirekte Fragestellung: will man über Umwege das was man wissen will erfragen, sind vorzuziehen, wenn zu erwarten ist, daß nur ungern oder wahrscheinlich falsch geantwortet wird
Grundsätze für die Vorbereitung von Befragungen
mit allgemeinen Befragungen soll die Auskunftsbereitschaft geweckt werden
einleitende Fragen sollen mit Beispielen verdeutlicht werden
Fragen sollten kurz, möglichst ohne Unterfragen formuliert werden
die Fragen solten in Umgangssprache formuliert werden
alle Alternativen müssen genannt werden
Fragen sollten nicht abstrakt sein, sondern an konkrete Erfahrungen angeknüpfen
Reihenfolge der Fragen muß beachtet werden
auf Suggestivfragen ist zu verzichten
es soll kein Eindruck von Hast oder Eile vorliegen
Beobachtungen
Ziel der Beobachtung ist es organisatorisch relevante Sachverhalte zu einem bestimmten Zeitpunkt festzuhalten.
offene und verdeckte Beobachtungen
offene Beobachtungen: Der Beobachtete weiß, daß er beobachtet wird.
strukturierte und unstrukturierte Beobachtungen
strukturierte Beobachtungen: Forscher geht nach einem differenziertem System, festgelegter Beobachtungsstrategien vor.
aktiv teilnehmende und nicht aktiv teilnehmende Beobachtungen
Der aktiv teilnehmende Beobachter arbeitet eine bestimmte Zeit bei der Erfüllung der Aufgabe mit.
Multimomentaufnahme
Besteht in dem Erfassen der Häufigkeit zuvor festgelegter Ablaufarten mit Hilfe stichprobenmäßig durchgeführter Kurzzeitbeobachtung. Es handelt sich um ein indirektes Messen der Zeitdauer, indem von der Häufigkeit des Auftretens auf die Dauer rückgeschlossen wird. Gut zu verwenden für:
Teilzeitaufnahme
Ermittlung betrieblicher Kennzahlen (Auslastungsgrad)
Transportanalyse
mehrere Ereignisse gleichzeitig analysieren
Ablauf einer Aufnahme:
Ziele festlegen (Kennzahlen, Verteilzeitzuschläge)
Rundgangsplan festlegen
erforderlichen Beobachtungsumfang bestimmen (Anzahl der Stichproben)
Rundgangszeitpunkte bestimmen (aus Zufallstabelle)
vorher bestimmte Beobachtungen durchführen
Zwischenauswertung(Vergleich der erzielten mit der erforderlichen Genaugikeit)
Endauswertung
Voraussetzung:
Information der Vorgesetzten, Arbeitsrat und Betriebsrat
Unterscheidung der Ablaufarten leicht und rasch möglich
Vorteile:
keine Meßgeräte erforderlich
der zeitliche Aufwand ist geringer als bei vergleichbaren Zeitaufnahmen (40-70%)
kann unterbrochen und wieder neu begonnen werden
es können viele Arbeitsplätze gleichzeitig beobachtet werden
man kann mit angelerntem Personal arbeiten
Nachteile:
System ist anfällig auf Störungen
es werden nicht alle Störungselemente analysiert
Aussage ist nicht sehr beweiskräftig
Selbstaufschreibung
Vorgänge müssen repräsentativ sein
leicht nachprüfbar
Stetigkeit der Vorgänge
Arten:
Tagesbericht
Tätigkeitsbericht
Unter Selbstaufschreibung versteht man die Dokumentation von Vorgängen und Zeiten durch die Mitarbeiter. Achtung: sehr subjektive Darstellung.
Zur Erstellung von Tagesberichten werden die Mitarbeiter aufgefordert alle Aktivitäten im Behandlungszeitraum in einem Formblatt zu nennen. Es fällt den Mitarbeitern oft leichter Tätigkeiten, als die zugrundeliegenden Aufgaben zu nennen.
Wen man konkret alle Tätigkeiten erfaßt gewinnt man auch Aufschluß über nicht aufgabenbezogene Tätigkeiten.
Im Tätigkeitsbericht werden Aufzeichnungen von Tätigkeitstzeiten und Bearbeitungsmengen durchgeführt. Man kann erkennen, daß der Zeitaufwand für unwesentliche Tätigkeiten (Botengänge, Jausen holen, Zeitung lesen) unterschätzt wird.
Typische Beispiele sind:
Bericht für Ferialpraxis
interne Leistungsverrechnung (Leistungsschein)
Bautagebuch
Darstellungstechniken
Organisationsgrad: Genauigkeit der Festlegung von:
Arbeitsinhalt
Arbeitszeit
Arbeitsraum
Zuordnung
Mit wachsendem Organisationsgrad:
Organisationsschaubild
Kommunikationsdiagramm
Funktionsdiagramm
Stellenbeschreibung
Entscheidungstabellen
Netzplantechniken
Organisationsschaubild
(Kommunikations-) Abläufe können im Organigramm nicht dargestellt werden. Das Organigramm stellt eine vorhandene oder geplante, betriebliche Ablauforganisation dar.
{Bild - Organigramm allg.
}
Sie veranschaulicht im einzelnen:
das Verteilungssystem der Aufgaben und
Zusammenfassung der Teilaufgaben in Stellen
Das Gefüge der Stellen und ihre horizontale Zusammenfassung zu Abteilungen
Die Rangordnung der Instanzen
Eingliederung der Leitungsgehilfen (Stabstellen)
System der vertikalen Kommunikationswege (Dienst- und Anordnugswege)
personelle Besetzung der Stellen und deren Stellvertreter soweit dies gewünscht ist.
Die Komplexität eines Organigrammes soll geheim gehalten werden und eventuell in Unterorganigramme geteilt werden.
{Bild - Bsp. f. ein Organigramm}
Kommunikationsdiagramm
Soll Kontakte zwischen verschiedene Abteilungen sowie deren Häufigkeit grafisch veranschaulichen. Die Strichstärken geben Auskunft über Kommunikationshäufigkeit und -dauer.
Weiters lassen sich die Informationen zu den verschiedenen Hierarchien verdichten. Die Kommunikationsbeziehungen werden so komprimiert und übersichtlich dargestellt.
Kommunikationsdiagramm in Dreiecksform:
{Bild - KD in DF}
Kommunikationsdiagramm in Ringform:
{Bild - KD in RF}
Anwendungsbeispiele:
Werksplanung
Büroverteilung (Raumplanung)
Analysen für Organisationsänderungen
Einflußanalysen
Ziele
Einflußfaktoren
Gewinn
Kundenzu-friedenheit
Marktanteil
Mitarbeiter-motivation
Summe
Rang
neues PPS
2
3
1
2
8
2
Werbung
3
2
3
1
9
1
Schulung
0
1
0
3
4
4
Mitarbeiterinfos
0
1
0
3
4
4
neue Aufbauorg.
1
2
0
2
5
3
0...
keine Auswirkung
3...starke Auswirkung
Aktiv
Passiv
neues PPS
Termintreue
Mitarbeiter-motivation
Qualitäts-verbesserung
Werbung
Summe
neues PPS
x
3
1
1
0
5
Termintreue
0
x
2
1
1
4
Mitarbeitermotivation
3
3
x
2
0
8
Qualitätsverbesserung
0
0
2
x
1
3
Werbung
0
0
1
1
x
2
Summe
3
6
6
5
2
x
Stellenbeschreibungen
In Stellenbeschreibungen werden die weisungsbezogenen, kommunikativen Einordnungen von Stellen, Aufgaben und Kopetenzen des Stelleninhabers sowie die Anforderungen an den Stellinhaber festgehalten.
Es gibt drei Ziele:
die wiederspruchsfreie und detailierte Fixierung der Unternehmensorganisation
eine Objektivierung der Lohn- und Gehaltsstruktur
die schriftliche Festlegung von Leistungsvorgaben und -normen
Weiters sind sie hilfreich bei:
Stellenbesetzung
Aufgabendelegation
Unterstützung bei Realisierungsmaßnahmen
für Qualitätsmanagmentsysteme nach ISO 9000 erforderlich
Inhalte einer Stellenbeschreibung:
Üblicherweise werden Formblätter verwendet, die firmenabhängig sind. Folgende Punkte sollten aber angeführt sein:
Stellenbezeichnung: z.
B. technischer Leiter
Dienstrang: Geschäftsführer, Bereichsdirektor, Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Betriebschef, Betriebsleiter, Werksleiter; Direktor (Dir), Prokurist (ppa), Handlungsbeauftragter (i.V.), im Auftrag (i.A.),
Eingliederung in die Organisation:
Vorgesetzter
direkt unterstellte Abteilungen
Stellenziele:
Steigerung der Produktivität
teamorientierte Führung der technischen Abteilung
Stellenvertretung: entweder Stelle mit Kompetenzregelung oder Verteilung mit Aufgabenbeschreibung
Hauptaufgaben: Aufgaben sind genau auf eine einzelne Stelle hin einzugrenzen, wage Formulierungen sind zu vermeiden, Führungsaufgaben sind zu beschreiben und soll die Aufgabe durch einen Mitarbeiter oder sich selbst durchgeführt werden.
(ca 1-2 A4 Seiten)
Befugnisse: Vollmachten, Entscheidungskompetenzen
Informationsrecht:
Bilanzeinsicht
Management Information System
Teilnahme bei Besprechungen
Informationspflicht:
Produktionsbericht, ...
Anforderungen an den Stelleninhaber:
Qualifikation
Berufserfahrung
internes Schulungsprogramm
Unterschrift des Stelleninhabers
Bsp.: Stellenbeschreibung für PPS-Projektleiter (intern)
Projektleiter, Einführung von PPS-System
Stellvertretender Abteilungsleiter
Vorgesetzter: Stabstelle als Projekt, Beiratsmitglied
Unterstellte: temporär
Ziel: Einführung eines integrierten PPS-Systems der 4.Generation, neue Ablauforganisation
Stellvertretung: keine
Hauptaufgaben:
Koordinierung der Projektaktivitäten
Ist Situationsanalyse mit Konzepterstellung
Angebotsanalyse
Schulungskonzept erstellen und durchführen
Systemwartung (Anfangsphase)
Pflichtenheft
Terminüberwachung und Kostenverfolgung
Einführung-Koordination
Abnahme und Schlußbericht
Befugnisse: i.
V. beschränkt auf das Projekt
Info-Recht: Teilnahme an Monatsmeetings und QM-Meetings
Info-Pflicht: Monatsbericht und Quartalsbericht
Anforderungen:
HTL-Niveau
PPS-AV Kenntnisse
Netzwerkkenntnisse
UNIX
5 Jahre Berufserfahrung
Wissen aus den Abteilungen: Fertigung/AV/Lager (Logistik)
Teamfähigkeit
Durchsetzungsvermögen
hohes Potential (Managment)
Job Contract
Der Hauptzweck der Job Contract besteht in der möglichst kurzen, jedoch eindeutigen Formulierung des Leistungsauftrages einer Stelle. In den höheren Bereichen des Managements spielen detailierte Kompetenzregelungen keine wichtige Rolle, sondern viel mehr die Ziele und Erwartungen der übergeordneten Organisation.
Inhalt:
Organisatorische Eingliederung
Ziele, Verantwortlichkeit; (5-8 Ziele bzw. Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten mit dem dazu erforderlichen Zeitaufwand)
Leistungsstandards
Kompetenzvorbehalte (Vollmachten, Einschränkungen)
Ziel: Beschreibung der einzelnen Positionen
Aufzeigen der Chef-Mitarbeiter Beziehung
Gegenüberstellung Stellenbeschreibung <=> Job Contract
{Bild}
Die Wahl der Implementierungshilfsmittel richtet sich nach:
dem verfolgten Zweck
Führungsstufe des Stelleninhabers
gewünschtem Detailierungsgrad
Die Stellenbeschreibung galt lange Zeit als das beliebteste Hilfsmittel. Mit der Einführung neuer dynamischer Organisationsformen (Matrixorganisation, MbO, Produktmanagement) mußten neue, leistungsfähige Hilfsmtittel geschafft werden (Funktionsdiagramm).
Neben diesen technischen, verfeinerten Instrumenten werden zugleich einfachere Formen (Job-Contract) eingeführt.
{Bild}
Charakteristika
Job-Contract:
Führung eindeutig abgegrenzter Einheiten (Sparten- bzw. Profitcenterleiter)
Kompakte Auflistung des Leistungsauftrages
Stellenbeschreibung:
Integration einer Stelle in die Organisation
Auflistung der Hauptaufgaben
Regelung der wichtigsten Kompetenzen
Funktionsdiagramm:
Vollständige Auflistung von Aufgaben und Kompetenzen
Regelung komplexer Querverbindungen bei flexiblen Organisationsformen (Matrix)
Arbeitsplatzvorschriften; vollständige Auflistung operativer Tätigkeiten bei ausführenden Stellen;
Festlegung der Reihenfolge der auszuführenden Aufgaben
Mitarbeitergespräche:
Auflistung der zu erfüllenden Ziele
Ermittlung von Abweichungen und festlegung von Korrekturmaßnahmen
Funktionsdiagramm
Bei anspruchsvollen Organisationstrukturen lassen sich die zahlreichen Querbeziehungen nur mit einem Funktionsdiagramm mit ausreichendem Detailierungsgrad regeln.
Hauptmerkmale und Ziele:
Zeigt in getrennter Form welche Stellen bei der Erledigung einzelner Aufgaben mitwirken. Davon ist von Bedeutung, welche spezifischen Tätigkeiten die einzelnen Stellen zur Aufgabenerledigung beiträgt.
Die wichtigsten Funktionen sind:
Initiative Ergreifen I
Planen P
Entscheiden E
Mitspracherecht M
Anordnen O
Ausführen A
Kontrollieren K
{Bild FD}
Die Aufgaben: Was ist zu tun?
Die Stellen: Wer zur Lösung der Aufgaben mitwirkt.
Die Funktionen: Welchen Beitrag eine einzelne Stelle zur Lösung einer Aufgabe beiträgt.
Ziele:
klare Zuteilung und Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen für die wichtigsten Stellen
Schaffung einer Gesamtübersicht über das Zusammenwirken verschiedener Stellen bei Erfüllung einer Aufgabe
Sicherstellung einer hohen Flexibilität durch ein Hilfsmittel welches leicht und promblemlos geändert werden kann (z.B. bei Umbauorganisation)
Aufzeigen der Zusammenarbeit
Förderung der Teamarbeit
Abstimmung des Funktionsdiagramms auf die Organisationsstruktur:
{Bild}
Die vorherige Klarstellung der Organisationsstruktur ist für die Einführung des Funktionsdiagramms unerläßlich. In den häufigsten Fällen erfaßt man mit einem Funktionsdiagramm 2-3 Führungsstufen. Für die weiteren Führungsebenen werden seperate Funktionsdiagramme erstellt.
{Abb 4.18}
Erstellen eines Aufgabenkatalogs:
{Abb 4.19}
Festlegung der Funktionen:
Unter Funktion verstehen wir eine Tätigkeit, welche zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich ist.
Vorgehen bei der Erstellung eines Funktionsdiagramms
Erstellen eines Organigramms
Vorgehen vom Groben ins Detail
Mitsprache der Mitarbeiter
Festlegung der Funktionen mit den Mitarbeitern
Abstimmung mit anderen Abteilungen
Inkraftsetzen
Hauptvorteile:
hohe Identifikation und Lerneffekt
Förderung der Teamarbeit
Selbstkoordination
Methoden zur Darstellung von Arbeitsabläufen und Prozessen
Analyse und Gestaltung von Prozessen
Aufgabenstruktur
Strukturtierung der Aufgaben:
Gesamtaufgabe
Teilaufgabe
Verrichtung
Ziele:
Vollständigkeit
Transparenz
stellengerechte Bündelung
Ablaufstruktur
Einplanung von Aufgaben:
auf dem kürzesten Weg
in der kürzesten Zeit
mit dem kleinsten Aufwand
Ziele:
schnelle Durchlaufzeiten
optimale Auslastung der Stellen
Dokumentierung(z.B. für Qualitätssicherung)
{Bild}
Aufgaben:
Stellen:
---
---
---
Analyse und Gestaltung der Aufgabenstruktur:
Anwendungsbereich
Vorgehen/Zweck
Eigentliche Aufgaben-Analyse
Als Grundlage für:
systematische Erfassung der Aufgaben
Vollständigkeit, Systematik, Transparenz
Erstellen von: Pflichtenheften, Funktionsdiagramm, Arbeitsanweisungen
Arbeitsvereinfachungskonzepte
Darstellung der bestehenden Aufgabenteilung
richtige Bündelung von Aufgaben
logische Arbeitsteilung
Neuzuordnung der Aufgaben
Effiziente Abwicklung der Aufgaben
Gemeinkosten-Wert-Analyse
Bewerten der Aufgaben
Reduzierung von Leistungen
Rationalisierung von Leistungen
Einstellung von Leistungen
Schlüsselbereiche
Gewichtung der Aufgaben
Definition der Schlüsselbereiche
zielkonformer Einsatz der Mitarbeiter
Eigentliche Aufgaben-Analyse nach Jordt/Gscheidle:
Ausgangspunkt der Aufgabenanalyse sind die Ziele des Unternehmens.
Die Ermittelten Aufgaben geben Aufschluß darüber, ob die erforderliche Tätigkeiten zur Zielerreichung lückenlos ausgeführt werden.
{Bild}
Arbeitsvereinfachungskonzept
Im Vordergrund steht die bestmögliche Aufgabenzuteilung. Die anfallenden Arbeiten sollen:
auf dem kürzesten Weg
in der kürzesten Zeit
mit dem geringsten Aufwand und
den richtigen Personen erledigt werden
Gemeinkostenwertanalyse
Bei diesem Einsparungskonzept steht verstärkt die Kosten-/Nutzenüberlegung im Vordergrund:
Welche Aufgabentätigkeiten sind zum Erreichen der Ziele notwendig?
Kann der Aufwand zur Erbringung dieser Leistung allenfalls reduziert werden?
Welchen Beitrag leisten die einzelnen Tätigkeiten zur Zielerreichung und was kosten sie?
Vorteile:
das in Frage stellen der einzelnen Tätigkeiten
Kosteneinsparung
Kosten-/Nutzen-Denkende beteiligten Mitarbeiter wird gefordert
Nachteile:
die strategischen Erfordernisse und Ziele werden kaum berücksichtigt
sie ist oft eine Alibihandlung, das Problem liegt aber in der Personalführung
Festlegung der Schlüsselbereiche
Hier wird versucht den größten Teil des Arbeitspotentials auf die wichtigsten Aufgaben oder die Schlüsselbereiche auszurichten.
Solche strategischen Grundsätze sind:
Konzentration der Kräfte auf die einzelnen Marktsegmente
Erkennen und Ausnützen von Synergiepotentialen
Ausrichten der Unternehmensaktivitäten auf die Stärken des Unternehmens weiters Umgeghen der Schwächen
Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufe
Bisheriges Vorgehen beim Einsatz von EDV:
Hardware -> Software -> Organisationsgestaltung
Neues Vorgehen:
Organisationsgestaltung -> Software -> Hardware
{Abb 5.19}
Entsprechende Hilfsmittel:
Ablaufgrobplan:
Hier steht die Frage welche Stellen sich mit welchen Aktivitäten an einem Arbeitsprozeß beteiligen im Vordergrund.
Vorteile:
rasche und einfache Erstelung
guter Überblick über die an einer Operation beteiligten Stellen
Nachteile:
bei weiterer Verfolgung des Projekts muß der Ablaufplan in detailierterer Form nochmals aufgenommen werden
Formularablaufplan
Einsatz:
Zur Erfassung und Änderung relativ komplexer Arbeitsabläufe im administrativen Bereich
Vorteile:
exakte Aussage
anschauliche Darstellung der Formularabläufe (Entstehung und Ablage)
Nachteile:
sehr aufwendige Arbeit
Veränderungen nicht mehr aktuell
Aufgaben-Folgeplan (Flow-Chart)
{Bild}
Einsatz:
In vereinfachter Form bei Strukturanalysen zur Erfassung der Hauptabläufe, in detailierter Form zur Analyse und Verbesserung der Arbeitsabläufe
Vorteile:
Übersichtliche Darstellung der Hauptaktivitäten sowie der Abzweigungen
relativ rasche Erstellung
Zwang zur logischen Weiterverfolgung der Operation
Nachteile:
großer Platzbedarf
Entscheidungstechniken
Investitionsrechnung
{Bild}
Investitionsentscheidungen sind wesentliche Entscheidungen über die langfristige Verwendung der knappen betrieblichen Finanzmittel.
Die Bedeutung liegt:
langfristige Wirkung
Kapazität und Flexibilität
Marktposition
zukünftige Ertragskraft
Investitionsgrenze in der Privatwirtschaft:
pay-back =< 3 Jahre (Amortisationszeit)
Energiesparinvestition: rund 5-10 Jahre
Bau von neuen Kraftwerken: rund 10-20 Jahre
Wirkungskomponenten der Investition:
Erfolgskomponente
Liquiditätskomponente
Risikokomponente
Entwicklung eines Grundmodells zur Planung von Investitionsprojekten:
{Bild}
Zahlungsstrom:
{Bild}
Statische Investitionsrechnung
Kostenvergleichsrechnung:
Die Basis dieser Vergleichsrechnung ist der Vergleich von Stückkosten.
Gewinnvergleichsrechnung:
Hier wird als Basis der zu erzielende Gewinn/Jahr herangezogen.
Gewinn [ÖS/Jahr] = Erlös [ÖS/Jahr] - Gesamtkosten [ÖS/Jahr]
{Tabelle}
Kalkulatorische Zinsen:
{Bild}
Rentabilitätsvergleichsrechnung:
{Formel}
Statische Amortisationsrechnung (Pay-Back)
Amortisationsdauer:
{Formel}
{Bild}
Die Amortisationsdauer ist vor allen Dingen ein Risikomaßstab.
Dynamische Investitionsrechnung
Unterschiede:
statische Investitionsrechnung
kalkulatorische Größe
Zeitpunkt der Zahlung nicht berücksichtigt
Bildung von Jahresdurchschnittswerten
dynamische Investitionsrechnung
Zahlungsströme(Cash Flows)
Zeitpunkt des Zahlungsanfalls wird berücksichtigt(Zinseszinsrechnung)
gesamte Nutzungsdauer wird berücksichtigt
Die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung vermeiden den Hauptfehler aller statischen Verfahren indem sie den Zeitfaktor der Zahlungen (Einnahmen, Ausgaben) berücksichtigen. Anstatt Kosten und Erträge werden Einnahmen und Ausgaben in der Rechnung berücksichtigt. Besonders groß ist die Differenz bei langlebigen Investitionsobjekten mit größeren Amortisationszeiten.
Einfache Zinsrechnung
Die einfache Zinsrechnung berechnet die Zinsen vom Anfangskapital.
[Bild}
Zinseszinsrechnung
{Bild}
Rentenrechnung
{Bild}
Zeitwert, Barwert
{Bild}
Üblicherweise wird für die Errechnung des Abzinsungsfaktors der Zinssatz für langfristige Bankkredite herangezogen. Eher wird eine pessimistische Annahme für dem Zinssatz angenommen.
Bei internationalen Investitionen sind die abzugebenden Steuern im jeweiligen Land mitzuberücksichtigen.
Die Kapitalwertmethode
{Bild}
Der Kapitalwert ist also mit Hilfe des Kalkulationszinsatzes auf einem Betrachtungszeitraum diskontierten (abgezinsten) Überschüsse der Einnahmen über die Ausgaben.
Die interne Zinssatz-Methode
Der interne Zinssatz ist jener Diskontierungszinssatz bei dem der Kapitalwert 0 wird.
Der interne Zinssatz ist ein Maß für die Risikoabschätzung einer Investition.
Entwicklung und Gestaltung von Produkten
Produktlebenszyklus
{Bild}
Einführungsphase
hier ist der größte Marktwiderstand
die Verluste setzen sich zusammen aus:
Forschung, Entwicklung und Betriebsmittel
Werbungs- bzw. Marktkosten
Im Idealfall endet die Einführungsphse mit dem Brek-Even-Point.
Wachstumsphase
Ist die Phase mit beschleunigtem Ausbreitungsprozeß, die Umsatzentwicklung erfolgt in Schüben, wichtig ist die Erreichung hoher Marktanteile.
Reifephase
Es liegt ein Preisverfall vor, wichtig ist eine gezielte Martpflege.
Sättigungsphase
Die Gewinne sinken kontinuierlich.
(Bsp. NIVEA-Creme)
Rückgangsphase
Frage des rechtzeitigen Ausstiegs.
Kurvenverlauf
{Bild}
Break-Even-Point / Break-Even Analyse
Auch Gewinnschwellenanalyse genannt. Hier wird die Ergebnisgröße Gewinn den fixen und den variablen Kostenbestandteilen gegenübergestellt. Besondere Berücksichtigung findet hier der Beschäftigungsgrad und die Stückzahl.
{Bild}
Gewinn = Erlöse - Kosten (G = E - K)
Kosten = Fixkosten + Variable Kosten
Variable Kosten sind Stückzahlabhängig.
Das Ziel der Break-Even Analyse ist es die kritische Menge zu ermitteln (Break-Even-Point). In der Praxis wird die Break-Even Analyse in vielen Varianten eingesetzt um die Auswirkungen, auf die Gewinnsituation, des Unternehmens, festzustellen. Es gibt mehrere Gründe, die diese Analyse in Frage stellen:
Der Preis und die variablen Stückkosten können nicht immer als konstant angenommen werden.
Die Verteilung der Geldströme im Zeitablauf wird nicht berücksichtigt.
Eine eindeutige Trennbarkeit in fixe und variablen Kosten ist meist nicht möglich.
Bsp.
:
geschätzte Entwicklungskosten
750.000,-
Kosten für Investitionen(Betriebsanlagen)
1.800.000,-
jährliche Zusatzinvestitionen(Verbesserungen)
340.000,-
variablen Stückkosten
920,-
geplanter Verkaufspreis
1.200,-
geschätzte Lebensdauer
3 Jahre
Ges.
:
Break-Even-Point der Produktionsmenge / Jahr
700.000,- Gewinn: Welche Menge muß produziert werden?
Erfahrungskurve (Lernkurve)
Grundaussage: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von 20-30% der Kosten der Wertschöpfung(Umsatz - Materialkosten) in konstanten Preisen.
{Bild}
Marktanteil
Entscheidend ist die Lage auf der Erfahrungskurve im Vergleich zu den Konkurennten. Je höher der Marktanteil eines Unternehmens ist desto rascher kann es sich auf der Erfahrungskurve abwärts bewegen. Die Aufgrund des Marktanteils und damit der Erfahrungskurve möglichen Preissenkungen können Marktanteil schwache Wettbewerber aus dem Markt drängen.
Mögliche Schlußfolgerungen
strategische Ausgangpositionen für Produktentwicklungen lassen sich erklären
es lassen sich differentierte Rationalisierungsmaßnahmen ermitteln
dieses Wissen ist im Einkauf nutzbar
Portfolioanalyse
{Bild}
Question marks
Diese erfordern eine Menge Bargeld um die Marktanteile zu halten.
Es ist zu entscheiden ob diese Produkte zu Stars geführt werden sollen oder ob diese Produkte auslaufen sollen.
Stars
Es benötigt viele Investitionen um einen ausgeprägten Star zu erhalten.
Cash-Cows
Da wenig investiert wird, sind die Gewinne meist relativ gut.
Dogs
Solange sie positiv sind werden sie gehalten. Zukünftige Gewinnträger sind dort selten zu finden.
ABC-Analyse
Die ABC-Analyse beschreibt das Mengen-Wert-Verhältnis der Artikel.
Die Teile werden nach abfallenden Wert geordnet und kumuliert in ein Diagramm eingetragen. Das Ziel dieser Analyse ist einerseits das Setzen von Prioritäten, andererseits das Entwickeln von Logistikkonzepten.
{Bild}
Die 80-20 Regel sagt aus, daß im Durchschnitt 20% der Teile 80% des Werts ausmachen.
Weitere typische Analysenmöglichkeiten sind:
Umsatz/Lieferant für die Entwicklung einer Einkaufsstrategie
Gewinn/Produkt
Gewinn/Kunde
Deckungsbeitrag = Umsatz - variable Kosten = Fixkosten + Gewinn
{Bild}
Deckungsbeitrag/Kunde
Deckungsbeitrag/Produkt
Zahl der Lagerartikel/Zahl der Lagerbewegungen
Aus logistischer Sicht können folgende Strategien entwickelt werden:
für A-Teile:
Rationalisierungsmaßnahmen und Wertanalysen
strenge Terminkontrolle
permanente Inventur
für C-Teile:
gegebenenfalls Produkteliminierung
Verzicht auf Werbungstätigkeiten
Betreuungsaufwand niedrig
hohe Sicherheitsbestände
Stichprobenmäßige Inventur
RSU-Analyse
{Tabelle - Tabelle - Tabelle - Bild}
Innovationsmanagement
Innovation bedeutet Erneuerung. Invention ist die Erfindung an und für sich. Imitation basiert auf bereits markterprobten Innovationen.
Modifikation ist die Änderung ohne naturwissenschaftlichen Hintergrund.
Merkmale
{Bild}
Innovationsprozeß
Ideengenerierung
Sammeln von Ideen: intern oder extern
Merkmale erfolgreicher Produktideen:
technology push(neue technologie)
demand pull(vom Markt her inspirierte Produktidee)
Bedürfnisse der Produktion
Umweltschutz
Entwicklung von Ideen
systematisch-analytische Methoden:
Funktionsanalyse
Problemlösungsbaum
intuitiv-spontane Methode
Brainstorming
Discussion 66
Methode 635
Ideenakzeptierung
Prüfen der Ideen
Erstellen von Realisationsplänen
Entscheidung
{Bild}
Sichtungsprofil
dient zur Visualisierung einer Bewertung
-2
-1
0
+1
+2
interne
Schwächen
finanzielle Risken
Know How
Stärken
Betriebsausstattung
Konzernsynergien
externe
Chancen
Marktwachstum
Gefahren
Konkurrenz
Ausprägung
Punktebewertung
Wird zur groben Sichtung einer großen Anzahl von Produktideen verwendet. Um die Objektivität zu erhöhen wird eine Idee von mehreren Personen bewertet und der gemittelte Wert zur Entscheidung herangezogen.
{Tabelle}
Ideenrealisierung
Hier gelten die Richtlinien des Projektmanagements
Brainstorming
Charakteristika
das Wissen mehrerer Personen nutzen
denkpsychologische Blockaden werden ausgeschaltet
das Kommunikationsverhalten der Beteiligten wird gestrafft
Diskussionen werden vermieden
Vorgehen
Jede Kritik oder Wertung wird auf eine nachfolgende Phase verschoben, d.h. der Ideenfluß darf nicht unterbrochen, die Teilnehmer nicht frustriert oder blockiert werden.
Die Ideen aller Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Es gibt kein Urheberrecht. Wichtig ist ein positives Denken.
Die Teilnehmer können und sollen ihren Phantasien freien Lauf lassen.
Es sollen möglichst viele Ideen in kürzester Zeit produziert werden(Quantität vor Qualität). Es können in 20 Minuten 50-100 Ideen produziert werden.
Allgemein: die ideale Brainstorminggruppe umfaßt zwischen 5 und 7 Teilnehmern.
Methode 635
6 Teilnehmer, 3 Ideen/Teilnehmer, 5 mal Weitergeben
Jedes Mitglied schreibt 3 Ideen auf ein Blatt, danach reicht jedes Mitglied das Blatt weiter. Die folgende Person soll aufbauend die Ideen weiterentwickeln(um 3 zusätzliche Ideen). Am Ende einer Sitzung werden die Ideen vom Moderator systematisch sortiert und gemeinsam mit den Gruppenmitgliedern bewertet.
Wertanalyse
Ist eine Methode die dazu dient die Herstellkosten zu senken. Ihr Ziel ist es Produkte mit gleichem Funktionswert kostengünstiger zu erstellen.
Einfluß auf die Produktkosten:
{Bild}
Die Wertanalyse ist das systematische, analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer abgstimmten Beeinflußung von deren Elementen in Richtung einer Wertsteigerung.
Merkmale
Orientierung an qualitativer Zielvorgabe
funktionsorientierte Analyse
interdisziplinär
auf menschliche Eigenarten zugeschnittenes Vorgehen
Funktion
zielgerechte Wirkungsmöglichkeit eines Produktes
{Bild}
Wert
Der Wert eines Objektes wird als Grad des Nutzens ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen bezeichnet. Je höher und langfristig gesichert der Erfolg für ein bestimmtes Objekt desto wertvoller wird es für einen Benutzer. Er ist auch ein Maß für die Vorziehungswürdigkeit eines Erzeugnisses.
Vorziehungswürdigkeiten sind:
Qualität
Rentabilität
Aktualität
Ablauf einer Wertanalyse
Vorbereitung: Man sollte sich auf neue Produkte mit hoher Wertschöpfung(Kosten-Gewinn) konzentrieren(ABC-Analyse). Weiters gehört die Zusammenstellung eines Wertanalyseteams dazu.
Erfassen des Ist-Zustandes(Analyse der Haupt- und Nebenfunktionen)
Prüfen des Ist-Zustandes: ausgehend vom Kundennutzen werden Soll-Funktionen erstellt und diese überprüft.
Ermittlung von Lösungen(Brainstorming, Methode 635)
Prüfen der Lösungen(analytische Methode)
Marketing
Historische Entwicklung
Seit dem 2. Weltkrieg hat sich der Markt von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt entwickelt. Moderne Organisationssysteme haben alle eine starke innerbetriebliche Ausrichtung des Marketinggedankens.
Grundsätzliche Unterschiede in der Organisation:
Unternehmansleitbild geht von den Kundenproblemen aus
Forschungsschwerpunkte werden vom Markt bestimmt
Produktion muß flexibel und schnell ablaufen
dezentrale Organisationen funktionieren besser
Definitionen
Marketing
Darunter versteht man die Planung, Koordination und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens. Ziel ist eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse.
Vertrieb
Ist die technisch-organisatorische Durchführung des Absatzes.
Verkauf
Ist der Rechtsvorgang des Eigentumübergangs.
Umsatz
Ist der Wert der innerhalb eines Zeitraums abgesetzten Lieferungen und Leistungen.
Denkmodell Markt
Unter Markt versteht man den ökonomischen Ort des Tausches.
Vollkommener Markt
DasNachfrage-Angebot-Gleichgewicht funktioniert unendlich schnell. Alle Anbieter bestreben des höchstmöglichen Gewinn.
Es herrscht vollkommene Markttransparenz.
Strukturmerkmale
Anbieter am Markt
Nachfrager
Marktobjekt
Distributionskonzept
volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen
Marktfomenschema
{Bild}
Einteilung der Märkte
Konsumentenmarkt
Kunde ist der Endverbraucher für den nichtgewerblichen Gebrauch
Produzentenmarkt
Der Markt besteht aus Einzelpersonen und Organisationen, welche Güter zum Zweck der Erzeugung weiterer Produkte kaufen
Wiederverkäufermarkt
Märkte öffentlicher Betriebe
Informationaler Markt
Kaufverhalten
Kaufverhalten der Konsumenten
Die zentrale Frage ist, wie reagiert der Konsument auf verschiedene Marketinginstrumente.
Folgende Faktoren beeinflussen das Einkaufsverhalten der Konsumenten:
kulturelle Faktoren
menschliches Verhalten wird zum größten Teil erlernt
soziale Faktoren
soziale Rollen beeinflussen den Kauf
persönliche Faktoren(Alter, Geschlecht)
psychologische Faktoren(Motivation zum Kauf, ...)
Marlows-Bedürfnispyramide:
{Bild}
Externe Faktoren:
{Bild}
Aida-Regel:
der Nachfrager wird aufmerksam auf ein Produkt(Attention)
der Nachfrager zeigt sich interessiert(Interest)
der Nachfrager wünscht sich das Produkt zu besitzen(Desire)
der Nachfrager kauft das Produkt(Action)
Nachfragekurve:
{Bild}
Typen industrieller Kaufentscheidungen:
Erstkauf
modifizierter Wiederholungskauf
reiner Wiederholungskauf
Absatzvorbereitung
Marktforschung
Analyse des Kaufverhaltens
Käuferstruktur
Form des Konsumverhaltens
Kaufentscheidung
Konkurrenzanalyse
Marketingstrategie
Produktmerkmale, Stärken und Schwächen
Ressourcen und Auslastungsgrad
Absatzprognosen
{Bild}
volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen
Marketingplanung
Marketingziele
Maßnahmen
Absatzplan --> Budget
Marketingkonzepte
{Bild}
Marketingmix
Produktmix - Roiss
Preismix - Höckner
Distributionsmix - Ziehmayer
Absatzförderungsmix - Müller
Marketingstategien
Marktfeldstrategien - Roiss
Markstimulierungsstrategien - Höckner
Marktparzellierungsstrategien - Müller
Marktarealstrategien - Ziehmayer
Produktionsplanung und -steuerung(PPS)
Einleitung
Umfeld
das jetzige Unternehmensumfeld wird zunehmend chaotisch
die Geschwindigkeit der Veränderungen stei
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