Die bilanz

Inhaltsverzeichnis  I. GRUNDLAGEN: 2 A. Was ist ein Projekt: 2 B. Wie entsteht ein Projekt? 2 C. Organisationsformen eines Projekts: 4 II. VORSTUDIE 5 A.

Problemdefinition und Zielsetung 5 B. Erarbeitung von Lösungsalternativen 6 C. Entscheidungsvorbereitung 9 1. Ermittlung der Kosten 9 2. Ermittlung des Nutzens 10 III. FEINSTUDIE 12 A.

Die Bestandsaufnahme als Fundament des Softwareprojektes 12 B. Methoden der Istzustandserfassung 13 1. 2.1 Dokumentenauswertung 14 2. 2.2.

Selbstaufschreibung 14 3. 2.3 Beobachtung 15 4. 2.4 Fragebogen 15 5. 2.

5 Interview 16 6. 2.6 Zusammenfasung 17 C. Darstellung des Ist Zustandes 18 1. Darstellung der Aufbauorganisation 18 2. Stellenbeschreibung 18 3.

Leitungssysteme 22 4. Darstellung der Ablauforganisation 24 IV. GROBPROJEKTIERUNG: 29 A. Entwurf der Organisation 29 B. Entwurf der Datenstruktur 33 1. Die 1:N Beziehung: 33 2.

Die 1:1 Beziehung 34 3. Die N:M Beziehung: 35 C. Lastenheft / Pflichtenheft und Ausschreibung 37 1. Ausarbeiten eines Pflichtenheftes: 38 2. Durchführen der Ausschreibung 42 D. Angebotsbewertung und Vertragsabschluß 44 V.

FEINPROJEKTIERUNG 46 A. Systemanalyse 46 B. Programmierung 49 C. Installierung 50 VI. QUALITÄT, KONTROLLE UND DOKUMENTATION 52 A. Qualität in der Softwareentwicklung 52 1.

Sof twarequalitätsmerkmale 52 2. Die Bedeutung der Qualitätsmerkmale für die Softwareherstellung 56 3. Maßnahmen zur Qualitätssicherung 57 B. Dokumentation 57 C. Kontrolle 58         ORGANISATIONSPHASEN  Ausgangssituation: Eine Gruppe von KFZ Handelsbetrieben hat die Idee, eine gemeinschaftliche Gebrauchtwagenbörse unter dem Namen GWB mittels eines gemeinsamen Computersystems zu betreiben. Da dies eine Aufgabe darstellt, welche nicht im normalen Tagesbetrieb zu lösen ist, beschließen Sie, dies in Form eines gemeinsamen Projekts durchzuführen.

  I. Grundlagen:   A. Was ist ein Projekt:  * Ein Projekt unterscheidet sich vom täglichen Arbeitsablauf durch eine neuartige, einmalige und komplexe Aufgabenstellung.   * Der Zeitbedarf für ein Projekt erstreckt sich meist auf einen größeren Zeitraum.   * Bei einem Projekt arbeiten mehrere Personen zusammen.   Das Projektmanagement wird in allen Bereichen der Wirtschaft und Verwaltung eingesetzt.

Bei Kleinbetrieben kann dies beispielsweise die Einführung eines Computersystems sein, bei Konzernen wird z.B. eine Fusionierung zweier Unternehmungen in Form eines Projektes durchgeführt.   Zu den Projekten zählen auch die Einführung eines neuen Produktes oder die Ausarbeitung und Einführung einer Verwaltungsreform im Bereich der öffentlichen Verwaltung.   Projekte können auch aus unterschiedlichen Blickwinkeln gesehen werden.   Projekt als Aufgabe Projekt als Prozess Projekt als soziales System   Das folgende Skriptum sieht das Projekt vorwiegend als Prozess, wenngleich die beiden anderen Perspektiven nicht aus den Augen verloren werden sollen.

Der letzte Punkt „Projekt als soziales System“ ist Gegenstand der Organisationsentwicklung. Es ist von großer Bedeutung, die Erkenntnisse dieser Disziplin bei der Entwicklung von Produkten mit einzubeziehen.                B. Wie entsteht ein Projekt?  Für das Zustandekommen eines Projekts kann es vielfältige Ursachen geben. Typische Beispiele sind:     * Technische Entwicklung: Besonders das Gebiet der Elektronik ist durch einen rasanten Fortschritt gekennzeichnet. Hier entsteht das Phänomen, dass bei sinkenden Preisen die Leistung der Produkte steigt.

Daher sind immer mehr Betriebe - wegen der Wettbewerbsfähigkeit - gezwungen, diese neuen Möglichkeiten einsetzen.   Beispiele:   - Einführung des EDI (Electronik Data Interchange), also einer Möglichkeit, Daten wie Bestellungen, Lieferpapiere und Rechnung zwischen Betrieben elektronisch (per DFÜ) auszutauschen und automatisch zu verarbeiten.   - Umstellung des Produktionsablaufes auf CIM (Computer Integrated Manufacturing). Dieses Konzept geht von der Idee aus, dass die Planung und Steuerung von der Konstruktion eines Produktes über die Produktion bis zur kaufmännischen Abwicklung ganzheitlich von Computersystemen unterstützt wird.   * Volkswirtschaftliche Entwicklung: Durch einerseits größer werdende Märkte (z.B.

EU) und andererseits steigenden Wettbewerb werden Betriebe gezwungen, ihre Strukturen und Organisationsformen zu ändern.   Beispiele: - Betriebszusammenlegungen und Kooperationen - Spezialisierung - Produktänderungen oder Neueinführungen.....

  * Verbesserungsvorschläge: In vielen Betrieben werden durch Ideen der Mitarbeiter (z.B. das betriebliche Vorschlagswesen) oder durch Anregungen von Außen (z.B. Unternehmensberatung) neue Ansatzpunkte zur Rationalisierung der Unternehmensorganisation gefunden.     * betriebliche Probleme: Werden Missstände oder Fehlentwicklungen in Unternehmungen erkannt, so können diese oftmals durch die Gründung eines Projektteams untersucht und beseitigt werden.

  Beispiele:   - Anlässlich einer Inventur werden hohe Differenzen zwischen Soll und Ist Beständen festgestellt.   - Die Kostenrechnung zeigt eine Kostenexplosion im Bereich des Transports.   C. Organisationsformen eines Projekts:  Eines der wesentlichsten Merkmale von Projekten besteht darin, dass es losgelöst von der üblichen betrieblichen Struktur (z.B. Linienorganisation) durchgeführt wird.

 Beispiel: Im Zuge eines Projekts zur Einführung eines automatisierten Bestellsystems wird ein Mitarbeiter der Einkaufsabteilung ins Projektteam berufen. Dabei wird vereinbart, dass der Mitarbeiter 40% seiner Arbeitszeit für das Projekt aufwendet und dass die Mehrbelastung in Form einer Projektprämie abgegolten wird. Der Mitarbeiter bleibt fachlich weiterhin dem Einkaufsleiter unterstellt. Die Anweisungen bezüglich der Projektarbeit erhält er allerdings vom Projektleiter.  Geschäftsleitung  Personal    Einkaufsleitung Verkaufsleitung Produktion Finanzwesen      Buchhaltung AV Rohstoffe Inland      Material Kostenrechnung Fertigung Ausland            Projekt    Externer Berater     Abbildung Projektorganisation Die Projektorganisation ist eine Form der Matrixorganisation. Dabei kann es zu Doppelunterstellungen kommen.

In diesem Fall sollte das Ausmaß der Projektmitarbeit des einzelnen Mitarbeiters möglichst genau im Vorhinein definiert werden. Wird dies verabsäumt, so bildet dies im Laufe des Projektes ein hohes Konfliktpotential. Auch sollte geklärt sein, wie die Mehrbelastung der Teammitglieder abgegolten wird. Dies könnten in Erfolgsprämien, Überstunden, Sonderurlaub nach dem Projekt oder auch beliebte Auslandsreisen bestehen.   Ein wesentlicher Punkt für das Gelingen eines Projekts ist die richtige Zusammensetzung des Projektteams.           Mitglieder eines Projektteams sollten sein:   * Mitarbeiter aus den betroffenen Abteilungen: Dabei sollten jene Mitarbeiter ausgewählt werden, die einerseits über detaillierte Kenntnisse über die Arbeitsabläufe in ihrer Abteilung verfügen, andererseits sollten sie in ihrer Abteilung möglichst hohes Ansehen genießen.

Aus psychologischen und taktischen Gründen ist es besser, potentielle Gegner des Projektes ins Team einzubeziehen, anstatt sie auszugrenzen.   * Bei Projekten, bei denen der EDV Einsatz im Vordergrund steht, bietet sich die Beiziehung eines Informatikers an.   * Externe Mitarbeiter (z.B. Unternehmensberater, Projektmanager) bringen Erfahrungen von anderen Projekten und Betrieben ein. Sie eignen sich aus diesem Grund auch für die Übernahme der Projektleitung.

Oftmals werden sie als Außenstehende auch leichter von allen Abteilungen akzeptiert.    II. Vorstudie   A. Problemdefinition und Zielsetzung  Voraussetzung für den erfolgreichen Abschluss eines jeden Projekts ist die eindeutige Definition des Problems bzw. der Aufgabe sowie die klare Formulierung der Ziele des Projekts. Dabei sind alle (z.

T. kontroversiellen) Zielvorstellungen offen zu diskutieren und das Ergebnis dieses Prozesses möglichst genau festzuhalten. Geschieht dies nicht, so kann das Projekt u.U. wegen unterschiedlichen Erwartungshaltungen nicht erfolgreich abgeschlossen werden. Es ist zu prüfen, ob die Ziele des Projekts widerspruchsfrei sind, und mit den Unternehmenszielen konform sind.

  „You may forget some critical factors, but they won’t forget you!“(Tom Gilb)   ABBILDUNG "SCHAUKEL"   Zunächst werden Grobziele formuliert, diese werden dann in weitere Teilziele zerlegt.   Beispiel: In einem Großhandelshaus wird beschlossen, ein Projekt zur Einführung einer computergestützten Tourenplanung zu gründen. Als erste Phase werden die Ziele erarbeitet und dokumentiert.   Grobziel: - Senkung der Transportkosten um 7%     Teilziele: Erhöhung der Kapazitätsauslastung Optimierung der Wegstrecken durch Einsatz mathematischer Verfahren Einführung einer leistungsorientierten Fahrerentlohnung   Auch diese Teilziele sind noch im Detail zu beschreiben. Sollte sich die Unternehmensleitung das Ziel „Einsparen von 20% der Fahrer“ vorstellen, so sollte dieses Ziel klar ausgesprochen werden, da es ansonsten in der Projekteinführungsphase zu derartigen Konflikten kommen kann, die den Erfolg des Projektes in Frage stellen.   Bei der Fallstudie "Gebrauchtwagenbörse" sind folgende Grobziele denkbar:   Steigerung des Umsatzes aller Mitglieder durch aktuelles Informationssystem Verringerung der durchschnittlichen Verweildauer der einzelnen Gebrauchtwagen Vereinfachung der organisatorischen Arbeitsabläufe durch EDV Unterstützung Gerechte und transparente Provisionsabrechnung Automatisierte Abrechnung der Vermittlungsprovisionen  B.

Erarbeitung von Lösungsalternativen  Diese Phase stellt die höchsten Anforderungen an die Kreativität. Von den Zielvorstellungen ausgehend sollen mögliche Lösungswege erarbeitet werden.   Die Art der Problemlösungstechnik und das Ausmaß der notwendigen Kreativität ist von der Problemstellung abhängig. Bei wohlstrukturierten Problemstellungen (wie z.B. Umstellung des Bestellwesens auf EDV) steht das Verhaltensmuster der rationalen Problemlösung im Vordergrund.

 Problem      Problem-definition        Informations-beschaffung        Informations-analyse          Ermittlung Alternativen        Bewertung Alternativen        Auswahl optimale Alternative            Optimale Lösung             ABBILDUNG RATIONALER PROBLEMLÖSUNGSPROZEß   Bei offenen Problemstellungen (wie z.B. Einführung eines neuen Produktes oder Entwicklung einer Marketingstrategie) bildet die kreative Problemlösung den Schwerpunkt.         Von den zahlreichen Kreativitätstechniken ist das Brainstorming die bekannteste Vorgangsweise. Daher sollen einige wesentliche Kriterien angeführt werden:  Organisatorische Voraussetzungen: Die Gruppe sollte aus 5 bis 10 Personen von verschiedenen fachlichen Bereichen und hierarchischen Ebenen bestehen. Ein Gruppenmitglied übernimmt die Funktion des Moderators, dieser hat die Aufgabe, eine Atmosphäre der Entspanntheit und Offenheit herzustellen.

Dies gelingt eher an einem Ort, der von der täglichen Arbeitsstätte entfernt ist (Clausur). Der Moderator leitet den gruppendynamischen Prozess, er animiert die Mitglieder zum ungehemmten Aussprechen von Ideen, fasst diese zusammen und ist auch für die Dokumentation der Ergebnisse verantwortlich.   Durchführung: Zunächst werden die Regeln und der Zeitrahmen besprochen. Danach sollte das Thema bzw. die Zielsetzung deutlich sichtbar gemacht werden. Die Teilnehmer werden nun dazu angeregt, ihre Vorstellungen und Ideen möglichst frei zu äußern.

Dies kann auch mittels Kärtchen anonym geschehen. Die Ideen werden auf Flipcharts oder Kärtchen an der Wand visualisiert. Wichtig ist dabei, dass kein Beitrag kritisiert oder beurteilt wird, damit auch völlig außergewöhnliche und spontane Gedanken einfließen können. Die Produktivität dieser Phase hängt stark vom Geschick des Moderators ab, alle Teilnehmer zu aktivieren und dominante Persönlichkeiten eher auszugleichen (besonders wenn die Teilnehmer aus unterschiedlichen hierarchischen Ebenen stammen).   Auswertung: Die gesammelten Ideen werden vom Moderator systematisiert und geordnet. Die Gruppe diskutiert dann ausführlich über alle Ideen und prüft deren Beitrag zur Lösung der Problemstellung sowie deren Realisierbarkeit.

Danach wird entschieden, welche der übriggebliebenen Ideen von wem genauer ausgearbeitet werden.  Dieser Zyklus kann solange wiederholt werden, bis alle Teilnehmer der Meinung sind, die besten Lösungsvarianten gefunden zu haben.   Bei dem Fallbeispiel "Gebrauchtwagenbörse" könnten die Mitglieder entweder selbst teilnehmen, oder jeweils einen oder zwei Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen in diese Gruppe entsenden. Die Funktion des Moderators könnte einem außenstehenden, erfahrenen Berater übertragen werden. Diese Gruppe begibt sich ein Wochenende in ein schönes, jedoch entlegenes Hotel "in Clausur".   In einem mehrstufigen Prozess werden folgende Lösungsvorschläge erarbeitet:   - Für den organisatorischen Rahmen wird eine Vertriebsgenossenschaft gegründet.

An dieser Genossenschaft sind alle Mitglieder je nach Betriebsgröße beteiligt. - Ein Mitgliedsbetrieb übernimmt die Rolle der zentralen Clearingstelle. Die bestehende EDV Anlage wird ausgebaut, ein zusätzlicher Mitarbeiter ist dort für die Betreuung des gesamten Systems zuständig.       - Es wird ein neues Computersystem mit mehreren DFÜ (Datenfernübertragung) - Anschlüssen installiert. Dieses System wird allen Mitgliedern aber auch Konsumenten zugänglich gemacht. Jeder Gebrauchtwagenhändler kann von seinem Computer alle Geschäfte (Angebote eingeben, Abfragen durchführen, Reservierungen vornehmen) im direkten Verbund mit der zentralen Stelle erledigen.

  - Eine weitere Variante besteht darin, die Gebrauchtwagenbörse im Internet der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Dabei kann jeder Konsument die zentrale Datenbank der Genossenschaft nach unterschiedlichsten Kriterien (beispielsweise Typ, Marke, Baujahr, Preis.....

) abfragen. Von einigen Mitgliedern wurde der Vorschlag gemacht, auch Bilder der Fahrzeuge zu integrieren. Auch hier soll eine direkte Reservierungsmöglichkeit vorgesehen werden.  C. Entscheidungsvorbereitung  Aufgabe dieser Phase ist es, die Entscheidung vorzubereiten, ob das Projekt durchgeführt werden kann bzw. soll.

Für den Fall, dass diese Entscheidung positiv gefällt wird, ist aus den erarbeiteten Lösungsvarianten jene zu ermitteln, die zur Erreichung der Ziele die optimalste darstellt.   Zur Beantwortung der ersten Frage wird speziell bei größeren Projekten eine Feasibilitystudy erstellt. Dabei wird die „Machbarkeit“ des Projektes geprüft. Diese „Machbarkeit“ wird sowohl hinsichtlich technische wie auch hinsichtlich wirtschaftlichen bzw. politische Gegebenheiten geprüft.   Um die Entscheidung möglichst rational fällen zu können, werden für jede Variante die Kosten dem Nutzen gegenübergestellt.

                                       1. Ermittlung der Kosten  In diesem Skriptum werden eher kleinere bis mittlere organisatorische Innovationen betrachtet. Die Ermittlung der Kosten fällt hier im Vergleich zur Ermittlung des Nutzens noch relativ leicht.  Aus Gründen der Vergleichbarkeit sollte zwischen einmaligen und laufenden Kosten unterschieden werden. Mittels einer Investitionsrechnung können dann die einmaligen und laufenden Kosten in eine Zahlenreihe gebracht werden.   Beim Beispiel "Gebrauchtwagenbörse" könnte dies folgendes Aussehen haben:   * einmalige Kosten:   Anschaffungskosten der Hardware und Software Kosten der Eigenentwicklung Installationskosten (Kabel, Modemanschlüsse.

...) Schulungskosten Umstellungskosten (Erstdatenerfassung...

.)     * laufende Kosten   - Personalkosten - Raumkosten - Wartung und Reparatur - Telefonkosten - Materialkosten   2. Ermittlung des Nutzens  Der Nutzen von EDV Projekten lässt sich meist nicht in Geldbeträgen ausdrücken. In vielen Fällen besteht er beispielsweise in dem raschen zur Verfügung stellen von Informationen. Der Nutzen von Informationen ist davon abhängig, wie es gelingt, dadurch die Entscheidungsqualität zu verbessern.  Um den Nutzen der einzelnen Lösungsvarianten dennoch vergleichbar zu machen bedient man sich der Nutzwertanalyse.

. Bei diesem Verfahren werden die einzelnen Anforderungen in kleinere Gruppen zerlegt und je nach Bedeutung gewichtet.  Den einzelnen Varianten werden Punkte der Zielerreichung (wie Noten z.B. von 1 - 5) zugeordnet und mit der Gewichtung der jeweiligen Gruppe multipliziert.  Die Summe dieser Produkte ergibt dann den gewichteten Zielerreichungsgrad jeder Variante.

Die Variante mit der niedrigsten Punktezahl sollte ausgewählt werden.   BEISPIEL NUTZWERTANALYSE GEBRAUCHTWAGENBÖRSE  Variante 1: Verwendung der bestehenden EDV eines Mitgliedes mit zentraler Datenerfassung und Abfrage und Abrechnung.  Variante 2: Neuaufbau eines Computersystems mit direkter Verbindung der Computer aller Mitglieder. Dezentrale Erfassung und Abfrage.   Variante 3: Verwendung des Internet mit Öffnung für alle Interessenten.     Kriterien + Gewichtung Variante 1 Variante 2 Variante 3           rascher Abruf 40 (120) 3 (40) 1 (80) 2           einfacher 25 (75) 3 (25) 1 (50) 2 Ablauf                   Stabilität + 20 (20) 1 (40) 2 (60) 3 Sicherheit                   Zugang für die 15 (45) 3 (45) 3 (15) 1 Öffentlichkeit                   Summen:   (260) (130) (205)     Der Nutzwert für die Variante 2 ist am höchsten.

Die Kosten der Varianten wurden folgenderweise geschätzt:     Kostenart Variante 1 Variante 2 Variante 3   einmalige Kosten: 800.000.- 1.500.000.- 1.

300.000.-   laufende Jahreskosten: 500.000.- 400.000.

- 700.000.-    Aufgrund der Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen fällt die Entscheidung zugunsten der Variante 2.    Die Vorstudie endet entweder mit einem konkreten Auftrag, mit der Feinstudie zu beginnen, oder manchmal auch mit dem Entschluss, das Projekt wegen zu hoher Kosten oder zu geringem Nutzen nicht weiterzuführen.   III. FEINSTUDIE     Der Schwerpunkt dieses Abschnitts liegt bei der Erfassung des Istzustandes, bei der Analyse desselben und bei der Ableitung der Stärken und Schwächen durch Vergleich mit dem Sollzustand.

Ein wichtiger Schritt zur Problemlösung ist die Analyse des Istzustandes. Der Zweck der Istzustandsanalyse ist die Feststellung der Stärken und Schwächen (Schwachstellen) des Istzustandes. Aufgrund der Schwachstellenanalyse erstellt der Systemplaner das Sollkonzept. Um die Erfassung und Darstellung des Istzustandes einer realen Situation durchführen zu können, werden bestimmte Methoden zur Erhebung und Darstellung des Istzustandes eingesetzt.  A. Die Bestandsaufnahme als Fundament des Softwareprojektes Oder warum so viele Softwareprojekte scheitern.

  Fehler, die in dieser Phase unterlaufen, wirken sich oftmals verheerend auf den Projekterfolg aus. In der Praxis kann immer wieder das Phänomen beobachtet werden, dass bei der Anforderungsanalyse wesentliche Punkte übersehen werden. Die Gründe dafür sind vielfältig.   Die Anwender und die Informatiker leben in 2 unterschiedlichen Erfahrungswelten. Anwender denken oftmals nur an den Regelfall, Ausnahmen bzw. Sonderfälle werden vergessen.

Für Anwender sind manche Punkte derart selbstverständlich, dass sie nicht ausgesprochen werden. Informatiker haben einen völlig anderen Zugang zum Problem und kennen derartige „Selbstverständlichkeiten“ nicht. Informatiker hingegen lösen vermeintliche Probleme des Anwenders, die für diesen keine sind.   Softwareentwicklung ist kein technisches, sondern ein kommunikatives Problem!   Untersuchungen in den USA (Caper Jones) haben ergeben, dass mehr als die Hälfte der Zeit eines Softwareprojektes mit Kommunikation verbracht wird. Lediglich 5% nimmt die eigentliche Programmierung in Anspruch! Die Herausforderung besteht darin, die Realität möglichst genau in der Software abzubilden. Eine 100% Abbildung ist derart schwer zu erreichen, wie ein zu 100% fehlerfreies Programm.

Bevor mit der Erhebung des Istzustandes begonnen wird, sollte genau festgestellt werden, welche Bereiche wie detailliert erfasst werden sollen, damit nicht die Gefahr entsteht, dass die Erfassung des Istzustandes zum Selbstzweck wird und unnötige Datenfriedhöfe produziert werden.           Die Erfassung des Istzustandes hat sich immer an dem Grundkonzept zu orientieren.   In den meisten Fällen werden folgende Teilbereiche des bestehenden Systems untersucht:   * welche Aufgaben sind in welcher Reihenfolge zu lösen, * welche Daten, Betriebsmittel werden dazu benötigt, * welche Methoden werden verwendet, * wann und wie häufig fallen diese Aufgaben an, * welche Mengen sind zu bewältigen, wie hoch ist der Zeitbedarf, * welche Daten werden produziert und welche Aufgaben sind davon abhängig, * welche Voraussetzungen sind für eine Aufgabe notwendig, * wie werden die Daten transportiert und gesichert    B. Methoden der Istzustandserfassung  Die Methoden der Istzustandserfassung können in 2 Bereiche unterteilt werden.  Beschreibung des Istzustandes einer gegebenen Situation          Darstellungstechniken Erhebungstechniken      Erhebungstechniken      1. 2.

1 Dokumentenauswertung  Um einen ersten Einblick in den Untersuchungsbereich zu gewinnen, ist die Auswertung vorhandener Unterlagen empfehlenswert. Als Vorinformation über den Istzustand bietet die Dokumentenauswertung eine vergleichsweise einfache Möglichkeit den Sachverhalt kennenzulernen. In der betrieblichen Realität muss allerdings nicht immer der dokumentierte Zustand mit der Wirklichkeit zum Zeitpunkt der Erfassung übereinstimmen.   Beispiel:  Ein laut Dokumentation eingesetztes Formular (z.B. Materialanforderungsschein) wird in der täglichen Arbeit nie verwendet, weil die Materialbestellungen von den Kostenstellen immer mündlich oder telefonisch dem Lagerverwalter mitgeteilt werden.

      Unterlagen für die Dokumentenanalyse:  Organigramme, Stellenbeschreibungen, Funktionspläne, Raumpläne, Verzeichnisse, Formulare, Vordrucke und sonstige Unterlagen.   Einsatzgebiet:  Zum Sammeln von Vorinformation über den Istzustand bietet die Dokumentenauswertung eine rasche und einfache Möglichkeit den Sachverhalt kennenzulernen.   Vorteile Nachteil     + geringer Erfassungsaufwand - Problem der Übereinstimmung der Dokumentation mit der Realität + schneller Einstieg in das Problem möglich + keine Störung der Aufgabenträger       2. 2.2. Selbstaufschreibung  Der Mitarbeiter des Unternehmens (Aufgabenträger) beobachtet sich selbst und schreibt seine Tätigkeiten in Erfassungsformulare.

Dabei können aber nur regelmäßig wiederkehrende und genau beschriebene Arbeiten untersucht werden. Außerdem ist der Aufgabenträger für die Erfassung der Informationen entsprechend zu schulen. Die Auswertung der erfassten Informationen erfolgt durch den Systemplaner.    Einsatzgebiet:   Die Selbstaufschreibung ist für die Ermittlung von Zeitbedarf und Belastung bestimmter Tätigkeiten eine gut geeignete Erfassungstechnik.   Vorteile Nachteile     + Totalaufnahmen der Tätigkeiten möglich - personelle Widerstände möglich + Entlastung des Systemplaners - subjektive Beurteilung der Tätigkeiten kann vorkommen - Verfälschung denkbar           3. 2.

3 Beobachtung  Bei der Beobachtung werden Informationen vom Systemplaner durch eigene Wahrnehmungen an einzelnen Arbeitsplätzen gesammelt. Bewährt hat sich die offene, passive Beobachtung in bestimmten Zeitabschnitten. Dauernde, verdeckte (dem Aufgabenträger nicht bekannte) Beobachtung mit aktiven Eingriffen des Systemplaners in die Tätigkeiten am Arbeitsplatz ist nicht empfehlenswert.  Einsatzgebiet:  Grundlagen für die Ursachen von Engpassproblemen, die Arbeitsplatzgestaltung, die Arbeitsbelastung und die Arbeitsplatzauslastung können mit der Beobachtungstechnik gut ermittelt werden.   Vorteil Nachteile     + unmittelbarer Einblick in den Untersuchungsbereich - zeitaufwendig - psychisch Belastung des Beobachteten - unnatürliche Verhaltensweisen     4. 2.

4 Fragebogen  In Fragebögen beantwortet der Aufgabenträger schriftlich eine geordnete Menge von standardisiert-geschlossenen (durch Ankreuzen, Unterstreichen, Durchstreichen) und offenen Fragen (durch verbale Beschreibung). Fragebogenaktionen müssen vom Systemplaner gut vorbereitet und organisiert sein. Bei der Frageformulierung sollten Suggestivfragen und provokante Fragen vermieden werden.         Beispiel für eine Suggestivfrage:  "Wie beurteilen Sie den mäßigen Erfolg unserer neuen Vertreterorganisation im Rahmen der Vertriebswege unseres Unternehmens? (Bitte ankreuzen)"     1 2 3 4 5 6 7 1 = ausgezeichnet             7 = vollkommen negativ  Im Einführungsteil des Fragebogens soll der Befragte eine positive Einstellung zur Fragebeantwortung gewinnen. Im Befragungsteil werden die konkreten Antworten auf die zu erfassenden Informationen ermittelt. Im Schlussteil versucht der Systemplaner die Einstellung des Befragten zum Problem und zum geplanten Projekt für die Problemlösung zu erfragen.

  Einsatzgebiet:  Fragebögen eignen sich für die Erfassung von einfachen, gleichförmigen Informationen von einer Vielzahl von Aufgabenträgern, die schwer zentral befragt werden können.   Vorteile Nachteile     + Befragte haben genug Zeit für Antworten - geringe Rücklaufquoten + anonym möglich - keine Dialogmöglichkeit + Angaben des Befragten dokumentiert - Fragen können missverstanden werden + relativ kostengünstig   + statistische Auswertungen möglich + gut mit Interview kombinierbar       5. 2.5 Interview  Beim Interview wird der Aufgabenträger vom Systemplaner persönlich, mündlich befragt. Der Interviewer muss über die Aufgabenbereiche des Befragten einigermaßen Bescheid wissen, um den gewünschten Informationsbedarf decken zu können. Für die Art der Fragestellung gelten die Regeln des Fragebogens.

Neben Einzelinterviews sind auch Gruppenbefragungen mit dem Interviewer als Moderator möglich.  Interviews führen leicht zu einer psychologischen Belastung des Befragten, die durch ein positives Gesprächsklima abgebaut werden können. Insbesondere sollen unberechtigte Befürchtungen des Befragten entkräftet werden und Spekulationen durch Offenheit aus dem Weg geräumt werden. Der Interviewer soll nicht belehren sondern Fakten vermitteln um konkrete Rückmeldungen zu erhalten.. Jedes Interview sollte einem Leitfaden folgen, der einem Fragebogen ähnlich sein kann.

  Einsatzgebiet:   Der Istzustand komplexer betrieblicher Aufgaben und Arbeitsabläufe kann mit Interviews erhoben und analysiert werden.   Vorteile Nachteile     + Motivierungsmöglichkeit des Befragten - Kosten- und zeitaufwendig + Vertiefung durch Nachfragen möglich - Interviewer muss qualifiziert sein + "Verhör" als Methode einsetzbar - Störung des Interviewten bei der Arbeit     6. 2.6 Zusammenfassung  Jede Planung eines neuzugestaltenden Organisationsbereiches erfolgt in Phasen. In der Literatur zur Systemplanung. werden verschiedene Phasenmodelle beschrieben.

In den Phasen der Vorstudie (auch Grobstudie, Voruntersuchung, Machbarkeitsstudie genannt) und der Feinstudie (auch Istzustandsuntersuchung oder Detailstudie genannt) werden die - oben beschriebenen - Erfassungstechniken eingesetzt. Je nach Erhebungstechnik sind die einzelnen Methoden besser oder weniger gut für die Analyse geeignet. Die folgende Abbildung bietet eine Richtschnur für die Einsatzmöglichkeiten der einzelnen Techniken.    C. Darstellung des Ist Zustandes  Die Darstellung des Ist - Zustandes sollte jedenfalls schriftlich in einer strukturierten, übersichtlichen Form erfolgen. Zum leichteren Verständnis sollte die schriftliche Dokumentation mit grafischen Methoden der Darstellung ergänzt werden.

  Bei der grafischen Darstellung ist zwischen der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation zu unterscheiden.  1. Darstellung der Aufbauorganisation (Folie 14)   Die Zuteilung von Aufgaben und Kompetenzen auf die einzelnen Bereiche, Abteilungen und Stellen eines Unternehmens geschieht mittels der Aufbauorganisation.Die Stelle ist das Grundelement der Aufbauorganisation. Sie entsteht dadurch, dass mehrere Aufgaben zusammengefasst und einer Person zur Erfüllung übertragen werden.2.

Stellenbeschreibung  Die Stellenbeschreibung ist die schriftliche Festlegung der Aufgaben, die von einer Person an einer Stelle durchzuführen sind, sowie die Kompetenz und die Verantwortung, die ihr dabei zukommen. Am Beispiel der Stellenbeschreibung für den Netzwerkadministrator und PC-Benutzerberater wird der Grundinhalt Stellenbeschreibung erarbeitet:  Stellenbezeichnung: Netzwerkadministrator und PC-Benutzerberater   Qualifikation: Abschluss einer berufsbildenden höheren Schule oder vergleichbare Qualifikation   Stelleninhaber: Peter Baumgartner   Fachbereich: Informations- und Kommunikationssysteme   Kostenstelle: Informations- und Kommunikationssysteme 2467   Rangstufe: Berater   Stellenbezeichnung des unmittelbaren Vorgesetzten: Leiter des Fachbereichs nformations und Kommunikationssysteme   Name des unmittelbaren Vorgesetzten: Dr. Franz Buhl       Der Stelleninhaber nimmt in folgenden Angelegenheiten Bedarf an Anwendungssystemen Kosten- und Leistungsplanung Netzwerk Informationstransfer innerhalb und außerhalb des Unternehmens Softwareentwicklung und Systembetrieb Informations- und Kommunikationsinfrastruktur Ablauforganisation fachliche Anregungen entgegen von: allen Abteilungen des Unternehmens Stellenbezeichnung der unmittelbar unterstellten Mitarbeiter: Schreibkraft Namen der unmittelbar unterstellten Mitarbeiter: Birgit Berger Der Stelleninhaber wird vertreten von: Franz Breitfuß Der Stelleninhaber vertritt: niemanden   Spezielle Befugnisse des Stelleninhabers: - Vorschlag über den Einsatz von PC und deren Software - Vorschlag zur Ablauforganisation - Vorschlag zur Aufbauorganisation - Entwicklung von Software   Zielsetzung der Stelle:Die Stelle hat den PC-Betrieb in der Unternehmung sicherzustellen. Im Besonderen hat die Stelle dafür Sorge zu tragen, dass das Netzwerk einwandfrei und schnell funktioniert. Sie hat weiters die Softwareentwicklung auf den PC so zu planen, dass ausreichende Rationalisierungspotentiale ausgeschöpft werden können.  Weitere Aufgaben sind die Benutzerberatung und die Benutzerbetreuung in allen dezentralen EDV-Angelegenheiten der Informationsverarbeitung.

  Der Stelleninhaber erfüllt im selbständigen Verantwortungsbereich entsprechend den allgemeinen Führungsrichtlinien laufend folgende Aufgaben: Fachliche Beratung der Anwender Planung der PC-Infrastruktur Planung der notwendigen dezentralen Anwendungssoftware Erarbeiten von Schulungskonzepten für die Mitarbeiter   Der Stelleninhaber hat folgende Kompetenzen: - Vorschlagsrecht zur Anschaffung von dezentraler Hardware und Software - Vorschlagsrecht zu Organisationsänderungen   Der Stelleninhaber kooperiert in folgenden Angelegenheiten Softwareentwicklung Softwarepflege Kommunikationsinfrastruktur mit: allen Abteilungen     Der Stelleninhaber informiert in folgenden Angelegenheiten regelmäßig den Vorgesetzten: - Monatliche, jährliche und fünfjährige Planung - Vergleiche zwischen Ist und Soll bei der Kosten- und Leistungsrechnung - Außerordentliche Situationen       Der Stelleninhaber nimmt an folgenden Ausschusssitzungen regelmäßig teil: - Sitzungen der EDV-Planungsgruppe Vorteile der Stellenbeschreibung aus der Sicht des Mitarbeiters   Er weiß, was von ihm erwartet wird, er kennt seine Aufgaben, seine Verantwortung und seine Kompetenzen. Er kennt seinen Handlungsspielraum und kann gegebenenfalls Tätigkeiten ablehnen. Er weiß, von wem er Anweisungen entgegennehmen muss. Der Betriebsrat hat eine bessere Übersicht über die Stellenbewertung, Einstellungs- und Eignungsprüfungen sowie Beförderungs- und Lohnfragen. Die Einschätzung der Angemessenheit des Gehalts der Mitarbeiter wird erleichtert. Es gibt Klarheit über die Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten.

    Vorteile der Stellenbeschreibung aus der Sicht des Vorgesetzten   Bessere Übersicht über die Aufgaben. Bessere Koordination der Aufgaben. Neue Mitarbeiter können rascher und leichter eingearbeitet werden. Die Leistungen der Mitarbeiter können eindeutig beurteilt werden. Unbesetzte Stellen können leichter ausgeschrieben werden. Die Mitarbeiter können gezielt ausgebildet werden.

Improvisierte Einzelentscheidungen werden zurückgedrängt.   Nachteile der Stellenbeschreibung   Die Erstellung, die laufende Weiterentwicklung und die Veränderung der Stellenbeschreibung sind aufwendig. Allzu exakte Stellenbeschreibungen führen zu einer Überorganisation. Stellenbeschreibungen bestehen oft nur auf dem Papier und werden von den Vorgesetzten und Mitarbeitern nicht beachtet. Stellenbeschreibungen können die Eigeninitiative hemmen,      Mehrere gleichartige Stellen werden in einer Abteilung zusammengefasst. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie groß ist die Leitungsspanne (d.

h. wie viele Mitarbeiter zu einer Abteilung zusammengefasst werden). Auf diese Frage gibt es keine eindeutige Antwort, sie hängt von mehreren Kriterien ab: Von der Art der Tätigkeit: Je einfacher eine Aufgabenstellung ist, desto größer kann die Leitungsspanne sein. Von der Qualifikation der Mitarbeiter: Je höher die Qualifikation der Mitarbeiter ist, desto größer kann die Leitungsspanne sein. Vom Führungsstil: Wenn der Freiraum durch eine klare Zielsetzung groß ist, und die Motivation der Mitarbeiter hoch ist, die vereinbarten Ziele zu erreichen, kann die Leitungsspanne größer sein.  In der Praxis liegt die Leitungsspanne im Durchschnitt zwischen 4 bis 10 Mitarbeitern.

Moderne Managementphilosophien wie beispielsweise das „lean management“ (schlanke Organisation) gehen davon aus, dass es durch entsprechende Führungstechniken, welche die Mitarbeiter zur selbständigen und eigenverantwortlichen Arbeit motivieren, gelingen sollte, die Leitungsspanne weiter zu erhöhen. Wie einzelnen Stellen und Abteilungen gegliedert sind, kann in Form von Organigrammen grafisch übersichtlich dargestellt werden:    3. Leitungssysteme  Das Leitungssystem definiert, wie die Weisungen und Informationen im Unternehmen fließen. Daraus lässt sich auch die Rangordnung einer Abteilung oder Stelle ableiten.  a) Linienorganisation  Die Linienorganisation ist die straffste Organisationsform, bei der die Weisungen und Informationen nur entlang der „Linie“ gehen dürfen.  Geschäftsleitung        Verwaltung Einkaufs-leitung Produktions-leitung Verkaufs-leitung      Buch-haltung Einkauf Material Arbeitsvor-bereitung Verkauf Inland          Informatik Handels-ware Fertigung Verkauf Ausland            Wie in der obenstehenden Grafik dargestellt wurde, bietet die Linienorganisation klare Strukturen.

Die Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsbereiche und Anweisungsbefugnisse sind eindeutig festgelegt. Jede Stelle kann nur von einer ihr vorgesetzten Stelle (Instanz) Anweisungen erhalten und auch nur an ihre Instanz Informationen weitergeben. Der größte Nachteil der Linienorganisation liegt in der mangelnden Flexibilität, und der damit verbundenen Bürokratisierung. Dieser Nachteil führt dazu, dass die Linienorganisation in der Praxis nur in den seltensten Fällen derart streng vollzogen wird.  Beispiel: Wenn Herr Baumgartner, den Sie von der oben angeführten Stellenbeschreibung kennen, in seiner Funktion als Netzwerkadministrator an Frau Widman im Verkauf Anweisungen bezüglich der Datensicherung geben muss, so dürfte er das gemäß der Linienorganisation nicht direkt machen, sondern müsste den Instanzenweg über seinen Abteilungsleiter, die Geschäftsführung, den Verkaufsleiter beschreiten. Dass sich dies in der Praxis kaum bewähren wird, ist mehr als einsichtig.

 b) Stablinienorganisation:  Die Stablinienorganisation bildet eine Ergänzung der Linienorganisation. Einer Linienstelle kann dabei eine Stabsstelle zugeordnet werden. Die Stabsstelle berät die Linienstelle und hat keine direkte Weisungsbefugnis.  Geschäftsleitung  Verkaufs-leitung Produktions-leitung Einkaufs-leitung Verwaltung Verkauf Inland Arbeitsvor-bereitung Einkauf Material Buch-haltung Verkauf Ausland Fertigung Handels-ware  Informationsdienst                                Die klare Struktur als Vorteil der Linienorganisation bleibt auch bei der Stablinienorganisation erhalten. Der Nachteil der Schwerfälligkeit wird etwas gemildert. Zusätzlich können allerdings Kompetenzkonflikte zwischen der Linie und der Stabsstelle entstehen.

Beispiel: Wenn Peter Baumgartner in seiner Funktion als Netzwerkadministrator den Mitarbeitern Anweisungen über den Umgang mit den Systemeinstellungen eines Arbeitsplatzes geben möchte, kann er dies gemäß der Stablinienorganisation nur über die Geschäftsführung tun. In der Praxis wird das nicht funktionieren. Daher wird im Bereich Informatik nach anderen Modellen zu suchen sein.c) Matrixorganisation  Bei der Matrixorganisation kommt es für manche Stellen zu Doppelunterstellungen. Ein klassisches Beispiel dafür ist die Projektorganisation.   Beispiel: Im Zuge eines Projekts zur Einführung eines automatisierten Bestellsystems wird ein Mitarbeiter der Einkaufsabteilung ins Projektteam berufen.

Dabei wird vereinbart, dass der Mitarbeiter 40% seiner Arbeitszeit für das Projekt aufwendet und dass die Mehrbelastung in Form einer Projektprämie abgegolten wird. Der Mitarbeiter bleibt fachlich weiterhin dem Einkaufsleiter unterstellt. Die Anweisungen bezüglich der Projektarbeit erhält er allerdings vom Projektleiter.Geschäftsleitung  Personal    Einkaufsleitung Verkaufsleitung Produktion Finanzwesen      Buchhaltung AV Rohstoffe Inland      Material Kostenrechnung Fertigung Ausland            Projekt    Externer Berater     Abbildung Projektorganisation Weitere Anwendungsgebiete für die Matrixorganisation ist die Aufteilung in Sparten und Funktionen. Eine Sparte kann ein eigener Produktbereich oder eine Niederlassung des Unternehmens sein.   4.

Darstellung der Ablauforganisation (Folie 14)  Die Ablauforganisation regelt von welchen Stellen eine bestimmte Aufgabe, in welcher Reihenfolge, mit welchen Hilfsmitteln wie und in welcher Zeit zu erledigen ist.Dabei ist anzustreben, dass jede Aufgabe, die im Unternehmen auftreten kann, derart beschrieben wird. Dadurch soll vermieden werden, dass einige Aufgaben nicht bzw. mehrfach (von unterschiedlichen Stellen) gelöst werden.  Beispiel: Ein Kunde sendet an die Tcom eine Reklamation, dass bei einem Laserdrucker die 2. Seite nicht automatisch vom richtigen Fach eingezogen wird.

In der Posteingangsstelle wird diese Reklamation an die Abteilung Hardwareverkauf weitergeleitet. Ein Mitarbeiter dieser Abteilung reagiert nicht, da er der Meinung ist, dass dies ein Softwareproblem ist. Da der Kunde von der Tcom keine Reaktion erhält, wendet er sich verärgert an den Geschäftsführer, der verspricht sicherzustellen, dass dies in Zukunft nicht mehr passieren kann. Er veranlasst sofort eine Überprüfung der Reklamationsbehandlung. Die Aufgaben werden zunächst in einzelne Arbeitsschritte zerlegt und den einzelnen Stellen zugeordnet. Jeder Arbeitsschritt sollte dabei möglichst genau beschrieben werden.

Grafische Darstellungen des Ablaufes erleichtern den Überblick wesentlich.   Aufgabe: Behandlung einer Reklamation        Die Aktivitäten können entweder wie in dem obigen Beispiel mit Buchstaben oder grafischen Symbolen dargestellt werden. Jedenfalls sollte eine Legende angeschlossen werden. Symbol Bedeutung V verantwortliche Durchführung V / A alternative verantwortliche Durchführung P Prüfung P / A alternative Prüfung E Entscheidung  Bei den Hilfsmitteln wurden in diesem Fall die dafür geeigneten Programme angeführt, es können aber auch Verzeichnisse, Kataloge, Dokumente und vor allem der Verweis auf die Dokumentation sein.  Die gewissenhafte Dokumentation der Arbeitsschritte bildet auch einen wichtigen Beitrag zum Qualitätsmanagement und ist eine Voraussetzung für die Zertifizierung nach einer Qualitätsnorm ISO900x.  In der letzten Zeit gewinnen Programmsysteme, mit denen der Arbeitsablauf in einem Unternehmen abgebildet werden kann, unter der Bezeichnung „Workflow“ und „Groupware“ zunehmend an Verbreitung.

  Was ist Workflow-Management und Groupware?   Geschäftsprozesse  Ein Geschäftsprozess besteht aus einer Menge von Aktivitäten, die ganz bzw. teilweise von ggf. verschiedenen Personen in einer definierten Reihenfolge ausgeführt werden müssen. Dabei sind verschiedene Alternativen möglich. Aktivitäten können beispielsweise sequentiell, parallel oder alternativ bearbeitet werden. Die Gesamtheit der Beschreibung der Aktivitäten, d.

h. die Reihenfolge der Bearbeitung, die Beschreibung des Aufbaus und die Benennung von Verantwortlichen für Aktivitäten sowie die Beschreibung der informationstechnischen Hilfsmittel zur Durchführung wird als Prozessmodell bezeichnet.  Ein systematisches Management von Geschäftsprozessen dient der Minimierung von Reibungsverlusten bei der Bearbeitung von komplexen Vorgängen, an denen mehrere Personen aus ggf. verschiedenen Abteilungen beteiligt sind. Solche Vorgänge erfordern ein hohes Maß an Koordination und Kooperation der beteiligten Mitarbeiter. Systematisches Management von Geschäftsprozessen bedingt daher die Modellierung, Analyse und Ausführung von Geschäftsprozessen.

  Modellierung: Ziel der Modellierung ist es, eine explizite Beschreibung der in einem Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse zur Verfügung zu stellen und dadurch das Verständnis der einzelnen beteiligten Mitarbeiter für den Gesamtprozess zu erhöhen.   Analyse: Nach der Erhebung eines Prozessmodells kann dieses durch vielfältige Techniken analysiert werden. Durch Simulation können beispielsweise Verklemmungen oder kritische Pfade entdeckt werden. Außerdem lassen sich weitere Prozesseigenschaften, wie z.B. Auslastung der Mitarbeiter oder Ausführungsdauer einzelner Prozessteile, untersuchen.

  Ausführung: Werden Geschäftsprozesse geeignet modelliert, kann sichergestellt werden, dass die Prozesse nur nach den im Modell festgelegten Regeln ablaufen können. Die rechnergestützte Ausführung von Geschäftsprozessen beinhaltet dazu ein automatisches Informieren der Mitarbeiter über zu bearbeitende Aufgaben und das Bereitstellen der zugehörigen Information. Darüber hinaus soll die Möglichkeit bestehen, Prozesse während der Laufzeit an neue Gegebenheiten anzupassen, also dynamisch zu verändern.   Workflow-Management und Groupware  Werkzeuge, die zur Unterstützung der Koordination und Kooperation von Mitabeitern in interpersonellen Abläufen dienen, werden unter dem Begriff Computer Supported Cooperative Work (CSCW) zusammengefasst. Im folgenden werden nur die Systeme betrachtet, die eine starke Aufgabenteilung unterstützen, nämlich Groupware-Systeme und Workflow- Management-Systeme.   Workflow-Management-Systeme   Workflow-Management-Systeme (WMS) eignen sich insbesondere zur Unterstützung von stark strukturierten Prozessen, d.

h. Prozessen, die   eine Reihe von Aktivitäten in einer bestimmten Reihenfolge bzw. parallel zueinander umfassen immer wieder in der gleichen oder ähnlichen Form auftreten mehrere Personen involvieren und einem starken Koordinierungsbedarf unterliegen.  Man spricht in diesem Zusammenhang oftmals auch von prozessorientierten Systemen. Workflow-Management-Produkte sind demnach Systeme, die u.a.

zum Charakteristikum haben, Prozesse (Abläufe) nach einem vorher definierten Modell zu steuern und eignen sich besonders für stark strukturierte und arbeitsteilige Organisationen.   Groupware-Systeme  Groupware-Systeme sind im Gegensatz zu Workflow-Management-Systemen eher für schwachstrukturierte Abläufe geeignet. Sie haben darüber hinaus die folgenden Eigenschaften:   •Groupware unterstützt die unternehmensweite Kommunikation. •Groupware gestattet spontanes Agieren und Reagieren. • Die Initiative geht häufig vom Anwender und nicht vom System aus.      Bei dem Beispiel Gebrauchtwagenbörse fallen folgende Aufgaben an:   - Erfassen der Stammdaten von Händlern und Verkäufern - Erfassen der Daten von Kunden und Interessenten - Ausarbeiten von Kaufangeboten - Erstellen der Kaufverträge und Eingabe der KFZ Daten - Ausarbeiten und Kalkulation von Verkaufsangeboten - Erstellen der Kaufverträge für den Verkauf - Ermittlung und Abrechnung der Provisionen   Für jede dieser Aufgaben sind alle oben angeführten Fragen zu beantworten.

  Dabei werden die betroffenen Mitarbeiter interviewt und beobachtet. Die Unterlagen (z.B. bestehende Kaufverträge, Karteikarten...

.) werden gesammelt. Die Anzahl der Anfragen und Geschäftsfälle wird für bestimmte Zeiträume ermittelt (z.B. 60 Kaufverträge pro Monat).   Das Resultat der Erfassung des Istzustandes wird in schriftlicher, tabellarischer und grafischer Form dokumentiert.

      ABBILDUNG ISTZUSTAND   Bei der darauf folgenden Istzustandsanalyse wird der erhobene Istzustand mit dem Sollzustand verglichen und analysiert.   Das Resultat dieses Prozesses wird auch als Stärken - Schwächenprofil bezeichnet. Manche festgestellten Schwächen lassen sich auch sofort ohne größeren Aufwand beheben.   Beispiel: Bei der Analyse des Istzustandes wurde festgestellt, dass bei der Kalkulation eines Verkaufsangebotes für einen PKW die Stehzeit (und die damit verbundenen Zinskosten) nicht berücksichtigt wurde. Da dies ein Bestandteil des Sollkonzeptes ist, wurde beschlossen, dies bereits im bestehenden manuellen Verfahren einzubeziehen.   Die Phasen der Erhebung des Ist - Zustandes und der Erarbeitung eines Sollkonzepts lassen sich nicht trennen.

Die Feststellung des Ist - Zustandes ist ein kommunikativer Prozess, bei dem die Anwender zu den Problempunkten Wünsche und Anregungen äußern und die externen Berater Erfahrungen aus anderen Projekten einbringen.  IV. Grobprojektierung:    In dieser Phase geht es um die Realisierung des Projektes. Die Gliederung dieser Phase ist von der Aufgabenstellung des Projektes abhängig.   So haben beispielsweise Projekte aus dem Marketingbereich andere Schwerpunkte als Projekte aus dem Bereich der EDV Organisation.   Dieses Kapitel bezieht sich auf die Realisierung von DV Projekten.

  Gliederung der Projektierung von DV Projekten:   * Entwurf der Organisation * Entwurf der Datenstruktur * Pflichtenheft und Ausschreibung * Bewertung der Angebote und Abschließen von Verträgen    A. Entwurf der Organisation (Folie 16)  Das durch die Erfassung des Istzustandes angepasste Sollkonzept bildet die Ausgangsbasis für den Entwurf.   Bei dem Entwurf des Organisationsmodells werden alle Aufgaben (Aktionen) beschrieben und für jede Aufgabe folgende Details festgelegt:   * die Reihenfolge der Aufgaben (Ablauf) * wie werden die Aktionen durchgeführt (Masken und Methoden) * welche Daten und Sachmittel sind erforderlich * welche Stellen sind zuständig (Aufbauorganisation) * welche Verbindungen und Schnittstellen sind zu berücksichtigen * welche Sicherheitsvorkehrungen sind notwendig.     Für die Darstellung der Reihenfolge der Aufgaben eignet sich ein Funktionendiagramm am besten. In diesem Diagramm können auch die zuständigen Stellen sowie die Hilfsmittel übersichtlich visualisiert werden.     Mittels der Aufgabenanalyse kann jede Aufgabe auch in einzelne Teilaufgaben zerlegt werden.

Dieses Verfahren gleicht jenem der Programmanalyse, es wird TOP DOWN (vom gesamten Problem bis zu den einzelnen Aufgabenelementen) genannt.     In der Praxis hat es sich als günstig erwiesen, bereits in der Organisationsphase die Benutzeroberfläche (z.B. Menütechnik), die Bildschirmmasken und die Listbilder für die einzelnen Aufgaben zu entwerfen.   Dies hat den Vorteil, dass sich der zukünftige Anwender "seine" Lösung besser vorstellen kann und auch konkretere Verbesserungsvorschläge einbringen kann.  Mit den modernen Softwareentwicklungswerkzeugen (Datenbanksprachen der 4.

Generation) ist es relativ leicht möglich, die Bildschirmentwürfe mit "Leben" zu versehen. Der Anwender ist damit gleich in der Lage, mittels der Entwürfe Daten einzugeben. Die Daten werden nicht weiterverarbeitet, sondern dienen lediglich zu Übungszwecken.   Diese Technik wird als "Prototyping" bezeichnet. Unter einem Prototyp wird eine schnell verfügbare Vorabversion eines Anwendungssystems verstanden. Prototyping war früher unter Verwendung von Programmiersprachen wie Basic oder Cobol viel zu aufwendig und wurde erst durch die Entwicklung der Datenbanksprachen der 4.

Generation wirtschaftlich einsetzbar.   Arten des Prototyping   Nach der Art des Prototyping wird zwischen explorativem, experimentellem und evolutionärem Prototyping unterschieden. Exploratives Prototyping: Ziel des explorativen Prototyping ist eine möglichst vollständige Spezifikation der Funktionsanforderungen des zu planenden Anwendungssystems. Zweck dieser Art des Prototyping ist es, den Systemplanern einen Einblick in die Anwendungsaufgabe zu ermöglichen, mit den Benutzern verschiedene Lösungsalternativen zu diskutieren und die Realisierbarkeit des geplanten Anwendungssystems in einem gegebenen organisatorischen Umfeld abzuklären. Die Vorgehensweise ist dadurch gekennzeichnet, dass man – ausgehend von ersten Vorstellungen über das geplante Anwendungssystem – einen Prototyp entwickelt, der es erlaubt, diese Vorstellungen anhand konkreter Anwendungsbeispiele zu prüfen und die gewünschten Funktionen sukzessiv auszuloten. Im Mittelpunkt stehen nicht die Qualität des Prototyps, sondern seine Funktionalität und leichte Veränderbarkeit und die Kürze der Entwicklungszeit.

Exploratives Prototyping unterstützt daher primär die Spezifikation der Funktionsanforderungen.   Experimentelles Prototyping: Ziel des experimentellen Prototyping ist eine vollständige Spezifikation der Anforderungen. Zweck dieser Art des Prototyping ist es, die Tauglichkeit von Objektspezifikationen, von Architekturmodellen und von Lösungsideen für einzelne Systemkomponenten nachzuweisen. Die Vorgehensweise ist. dadurch gekennzeichnet, dass man – ausgehend von ersten Vorstellungen über die Zerlegung des Systems – einen Prototyp entwickelt, der folgendes erlaubt: die Wechselwirkungen zwischen den Systemkomponenten zu simulieren, anhand konkreter Anwendungsbeispiele die Zweckmäßigkeit der Schnittstellen der einzelnen Systemkomponenten zu überprüfen und die Flexibilität der Systemzerlegung im Hinblick auf Erweiterungen im Experiment zu erproben. Für die Qualität des Prototyps gilt das beim explorativen Prototyping Gesagte.

Experimentelles Prototyping unterstützt also primär das System- und Komponentendesign der Anwendungssoftware.   Evolutionäres Prototyping: Ziel des evolutionären Prototyping ist eine inkrementelle Systemplanung, das heißt eine sukzessive Planungsstrategie nach folgender Vorgehensweise: Entwicklung eines Prototyps für die klar definierten Anforderungen. Das Ergebnis dient als Basissystem für den Anwender und für den nächsten Planungsschritt. Mit dem nächsten Planungsschritt werden weitere Anforderungen integriert und der Entwicklungsprozess beginnt von neuem. Damit wird die Systemplanung zu einem Prozess, der die Anwendung ständig begleitet. Prototyp und produktives Anwendungssystem sind nicht mehr unterscheidbar.

  Die Versuchung, den Prototyp zum Anwendungssystem „hochzuziehen“ ist in vielen Fällen sehr groß. Die Erfahrung hat gezeigt, dass dies meist deswegen problematisch ist, da die Prototypen unsystematisch wachsen und somit nicht klar und systematisch aufgebaut sind. Sie entsprechen nicht den Qualitätsanforderungen für ein Softwareprodukt! Auch wenn es oft weh tut:   Prototypen sind ein Wegwerfprodukt!   Der konsequente Folgeschritt besteht darin, die Methoden und Entscheidungsregeln der Weiterverarbeitung zu den Bildschirmentwürfen zuzuordnen.   Abbildung Bildschirmmaske für die Nachkalkulation   KFZ NACHKALKULATION   KFZ NR.: ____ MARKE _________________ TYPE: __________ FARBE: ________   EINKAUFSPREIS: ______ REPARATURKOSTEN: ______ KAPITALKOSTEN: ______   ---------------------------------------------------------------------   VORKALKULIERTER VERKAUFSPREIS: ______ TATSÄCHLICHER VERKAUFSPREIS: ______   RABATT: __._ DECKUNGSBEITRAG: __.

_   F1 = HILFE ESC = ENDE F3 = SUCHEN F10 = SPEICHERN Zu jedem Eingabefeld werden die Regeln und Methoden - soweit notwendig - beschrieben. Kennzeichnen der Pflichtfelder: Eingabefelder die zwingend einzugeben sind, werden gesondert markiert.   Methoden: * Kapitalkosten: 1. Tage berechnen (Verkaufsdatum - Einkaufsdatum) 2. Zinsen berechnen Einkaufspreis * Tage * Zinssatz/36000 * Deckungsbeitrag: 1. Direkte Kosten Einkaufspreis + Reparaturen + Zinsen 2.

Deckungsbeitrag in % vom Verkaufspreis (Verkaufspreis-Kosten)*100/Verkaufspreis     Bei der Analyse der Aufgaben können bereits die dafür notwendigen Informationen abgeleitet werden. Die Strukturierung dieser Daten ist Inhalt des nächsten Abschnittes.   Die Zuordnung der Aufgaben oder Teilaufgaben zu den bestehenden oder neu zu schaffenden Stellen kann in Form von Stellenbeschreibungen geschehen.   In den Stellenbeschreibungen sollten auch die Verbindungen zwischen den einzelnen Stellen festgehalten werden.   Beispiel: Die Verrechnungsstelle hat die Aufgabe, die abgeschlossenen Kaufverträge abzurechnen (z.B.

Rechnungen zu erstellen oder auch die Nachkalkulation und die Provisionsabrechnung für den Verkäufer durchzuführen). Sie benötigt für die richtige Durchführung alle Daten über den Kaufvertrag vom Verkäufer und die Lagerungskosten vom Kundendienst. Die Verrechnungsstelle gibt täglich eine Kopie aller Fakturen an die Buchhaltung weiter.   Inhalt der Stellenbeschreibung können auch die zu verwendenden Methoden sein.   Zum Organisationsentwurf gehören auch die Entwürfe für die Raumorganisation und die damit verbundenen Transportwege, sowie die Vorkehrungen für die Datensicherung und den Datenschutz.   Beispiele für die Datensicherungsmaßnahmen in unserem Fallbeispiel:   - Überlegungen, was geschehen soll, wenn der zentrale Computer ausfällt (ev.

Ausweichsystem).   - Zugriffsbeschränkungen über Codewörter (speziell für den Zugriff mittels dem öffentlichen Fernsprechnetz).   - Festlegen, wer welche Datenfelder ansehen oder verändern darf.B. Entwurf der Datenstruktur (Folie 17)  Bei dem Entwurf der Datenstruktur werden die notwendigen Daten abgeleitet, zu Gruppen (Tabellen) zusammengefasst und deren Beziehungen zueinander definiert.   Dabei sollte jede Redundanz (mehrfache Speicherung derselben Information) vermieden werden   Der Vorgang, eine Tabelle derart zu aufzuteilen, dass keine redundanten Daten mehr gespeichert werden, heißt Normalisierung.

In Datenbanksystemen werden die Dateien Tabellen genannt. Die durch die Normalisierung entstandenen Tabellen müssen wieder miteinander in Beziehung (Relation) gesetzt werden.   Dabei unterscheidet man 3 Arten von Beziehungen.  1. Die 1:N Beziehung: Jedem Datensatz der Haupttabelle können beliebig viele Datensätze in der verknüpften Detailtabelle zugeordnet werden.Angenommen, man wollte die Beziehung zwischen den KFZ und deren Besitzer speichern.

Beispielsweise hätte die Firma „Wüstenrot“ 3 KFZ, dann würden dem Datensatz „Wüstenrot“ der Besitzer-Tabelle (Haupttabelle) 3 Datensätze der KFZ-Tabelle (Detailtabelle) zugeordnet werden. Um in der Praxis leicht feststellen zu können, welche die Haupttabelle und welche die Detailtabelle ist, merke man sich einfach folgende Aussage: Ein (1) Besitzer kann mehrere (N) Autos haben, aber ein Auto hat nur einen Besitzer. Daher ist die Besitzer-Tabelle die Haupttabelle. Diese Art von Beziehung ist die am häufigsten verwendete Beziehung Typische Beispiele sind:                

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