Strukturtrends

                           BO-Referat   Strukturtrends                                     Strukturtrends  1 Ziele 2 2 Merkmale und Vorgaben 2 2.1 Gestaltungsprinzipien 2 2.2 Restriktionen 3 2.3 Rahmenbedingungen 3 3 Strukturgestaltung 3 3.1 Strukturdimensionen 3 3.2 Mintzberg: Strukturbestandteile 4 3.

3 Mintzberg: Strukturtypen 4 4 Strukturanalyse 5 5 Aufgabenanalyse 5 5.1 Gliederungsarten 5 6 Weitere Analysen 6 6.1 Informationsanalyse 6 6.2 Kommunikationsanalyse 6 6.3 Mengen- und Zeitanalyse 6 7 Aufgabensynthese 6 7.1 Die Stelle 6 7.

1.1 Arten von Stellen 7 7.1.1.1 Leitungsstellen 7 7.1.

1.2 Ausführungsstellen 8 7.1.1.3 Stabstellen 8 7.2 Durchführung der Aufgabensynthese 9 7.

2.1 Verrichtungszentralisation 9 7.2.2 Objektzentralisation 9 7.2.3 Entscheidungszentralisation 10 7.

2.4 Weitere Zentralisationsformen 10 7.2.5 Neue Verfahren der Arbeitsteilung 10 7.3 Abteilungsbildung 10 8 Koordination 10 8.1 Personenorientierte Koordination 11 8.

2 Strukturelle Koordination 11 8.3 Technokratische Koordination 11   Strukturtrends  Ziele   Mit aufbauorganisatorischen Regelungen werden immer bestimmte Ziele verfolgt. Erst wenn die Ziele bekannt sind, kann auch beurteilt werden, ob eine aufbauorganisatorische Lösung sinnvoll ist.  Aufbauorganisatorische Ziele   Ziele des Unternehmens   Ziele der Mitarbeiter   Ziele der Kunden Produktivität   Arbeitszufriedenheit   Qualität Wirtschaftlichkeit   Abschirmung   Niedrige Preise Zukunftssicherung   Sicherheit   Schnelle Leistung Ansehen   Aufstiegschancen   Individuelle Produkte Koordination   Konfliktfreiheit   Eindeutige Ansprechpartner Kontrollierbarkeit         Transparenz         Flexibilität           Erfolgreiche Lösungen zeichnen sich dadurch aus, dass mit ihrer Hilfe möglichst viele der sich zum Teil widersprechenden Ziele erreicht werden. In jedem Fall sind Kompromisse zu schließen und die Interessen der verschiedenen Zielträger gegeneinander abzuwägen.   Merkmale und Vorgaben   Gestaltungsprinzipien   Ausgewogenes Verhältnis von Stabilität und Flexibilität Organisieren hat Sinn wegen vieler wiederholt zu erfüllender Aufgaben und der Vielzahl von Menschen, die zusammenarbeiten.

Dauerhafte Strukturierung bringt Vereinheitlichung in der Aufgabenerfüllung und damit Stabilität. Stabilität bedeutet Rationalisierung indem gleiche Fälle gleich behandelt werden. Wenn sich ein System in dynamischer Umwelt befindet, muss dafür gesorgt werden, dass sich das System Veränderungen anpassen kann, also flexibel ist. Überorganisation liegt vor, wenn Stabilität zu stark betont ist, wenn sogar ungleiche Fälle gleich behandelt werden und sich dies nachteilig auf das System auswirkt. Unterorganisation liegt vor, wenn jeder Mitarbeiter jeden Vorgang individuell behandeln würde. Umfang der Spezialisierung Organisationsgrad Formalisierungsgrad Umfang der Delegation Umfang der Information Umfang, Verfahren, Intensität und Träger der Kontrolle Art der Willensbildung   Restriktionen   Restriktionen sind klare Grenzen für den Lösungsbereich.

selbstgesetzte (von den entscheidungsberechtigten Auftraggebern) fremdgesetzte, wie Gesetze, Verordnungen   Rahmenbedingungen   Rahmenbedingungen lassen bestimmte Lösungsrichtungen sinnvoll erscheinen, ohne sie jedoch eindeutig zu erzwingen. Sie engen den Lösungsspielraum ein. intern Wiederholungshäufigkeit von Aufgaben Konstanz bzw. Änderungsrate von Aufgaben Komplexität (Zahl der Verknüpfungen) Determiniertheit (Bekanntheit, Sicherheit) Aufgabenträger (Leistungsfähigkeit, Leistungswille) Technologie der Sachmittel Alter und Sachmittel Alter und Entwicklungsstadium des Betriebes extern Konkurrenzverhältnisse Kundenstruktur, Märkte Technologische Dynamik Gesellschaftliche, kulturelle Bedingungen   Strukturgestaltung   Die Strukturgestaltung der Aufbauorganisation besteht in der Zuweisung analytisch gewonnener Aufgaben und der zu ihrer Erfüllung notwendigen Kompetenzen an die einzelnen Aufgabenträger, sowie in der Festlegung der Beziehungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten. Damit fixiert die Aufbauorganisation den Beitrag jedes Aufgabenträgers zur Erreichung des bzw. der übergeordneten Unternehmensziele und die Verhaltenserwartungen gegenüber anderen Aufgabenträgern.

Die gestaltende (synthetische) Tätigkeit des Organisators basiert damit auf einer vorhergehenden Analyse (Gliederung, Zerlegung).   Strukturdimensionen   Zur Beschreibung von Organisationsstrukturen und zur Bewertung der Effizienz benötigt der Organisator entsprechende Strukturdimensionen (Gestaltungsparameter). Die wichtigsten sind: Spezialisierung (Zuweisung verteilungsfähiger Aufgaben) Koordination (Abstimmung in Hinblick auf die Aufgabenerfüllung) Konfiguration (Beziehungszusammenhänge, sowie hierarchische Struktur)   Mintzberg: Strukturbestandteile   Mintzberg unterscheidet 5 Bestandteile: strategic apex (Top Management) operating core (Produkterstellung, Primärprozess) middle line (bildet Brücke zwischen „strategic apex“ und „operating core“) technostructure (Planung, Ressourcenbildung, Standardisierung - direkte Unterstützung des „operating core“) support staff (indirekte Unterstützung, kann extern beschafft werden)   Mintzberg: Strukturtypen   Mintzberg leitet durch Kombination dieser 5 Struturbestandteile 5 Strukturtypen ab. Relativ rasch kann ein Betrieb so einem Typ zugeordnet und damit Eigenschaften, Stärken und Schwächen abgeleitet werden. Diese 5 Strukturtypen sind: simple structure: Junges, kleines Unternehmen mit einfacher Technologie, engagiert, wenig Spezialisierung, direkte Anweisungen, wenig Planung und Kontrolle, zentralistisch organisiert, dominant ist „strategic apex“ (Feuerwehr) machine bureaucracy: Alt, groß, Massenproduktion, nicht sehr komplex, einfache stabile Ausrüstung; starke horizontale (Wiederholungen) und vertikale Spezialisierung, viel Planung und Kontrolle, standardisierte Arbeitsprozesse; dominant ist „technostructure“ (Versicherung, Autoindustrie) professional bureaucracy: Alter und Größe verschieden; komplexe Aufträge routinemäßig; Ausrüstung komplex, aber stabil; Kontrolle in der Ausführungsebene; Spezialisierung, viel Training, wenig Planung und Kontrolle, standardisierte Kenntnisse; dominant ist „operating core“ (Ingenieurbüro, Unternehmensberatung, Krankenhaus) divisionalized form: Alt, groß, verschiedene Technologien und Märkte; eingeschränkte Dezentralisierung; Ausführende nach Märkten gruppiert mit etwas Entscheidungsfreiheit; standardisierte Produkte; dominant ist „middle line“ (Multis) adhocracy: Jung, komplexe nicht standardisierte Aufträge; komplexe dynamische Ausrüstung; vile horizontale Beziehungen, selektive Dezentralisation; auftragsorientiert; flexibel, projektorientiert; dominant sind die Experten und jeder weiß wer diese sind (mehr informal); koordiniert durch offene Kommunikation (Forschung, automatische Fabrik)   Diese Modelle von Mintzberg sind sehr vereinfachend. Sie zeigen Zusammenhänge zwischen Situation und Struktur einer Unternehmung und die Bedeutung von dominanten Bestandteilen.

    Strukturanalyse  Vorgangsweise   Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Bildung von Aufgabenkomplexen Stellenbildung (Zuordnung von Aufgabenkomplexen zu Aufgabenträgern) Abteilungsbildung (Zuordnung von Stellen zu Instanzen)   Aufgabenanalyse   Gliederungsarten   Gliederung nach Objekt So wie die Verrichtung kann auch das Objekt im Vordergrund der Teilanalyse stehen. Objekte können dabei der Realität entstammen z.B. Produkte, Kundengruppen, Dienstleistungen als auch dem „geistigen“ Bereich z.B. Informationen, Produktideen.

Gliederung nach Verrichtung Jede Aufgabe bedarf zu ihrer Erfüllung einer Verrichtung (Tätigkeit). Es wird bei diesem analytischen Vorgehen die Verrichtung in den Vordergrund der Betrachtung gestellt, alle anderen Merkmale der Aufgabe bleiben unberücksichtigt. Gliederung nach Rang Das Gliederungsmerkmal Rang stellt auf die Unterscheidung der beiden Elemente einer Sachaufgabe Entscheidung und Ausführung ab. Jeder Ausführung geht eine Entscheidung voraus. Zweckmäßigerweise wird bei der Gliederung nach dem Rang an bereits durch das Gliederungskriterium Objekt bzw. Verrichtung gebildete Teilaufgaben angeknüpft.

Gliederung nach Phase Die Gliederung nach dem Merkmal Phase beruht auf den zu jeder Aufgabenerfüllung notwendigen Schritten Planung, Durchführung und Kontrolle. Wie bei der Anwendung des Gliederungsmerkmals Rang wird an bereits gebildete Teilaufgaben zweiter oder niedrigerer Ordnung angeknüpft. Gliederung nach Zweck Die Zerlegung einer Aufgabe nach der Zweckbeziehung basiert auf der Frage: Handelt es sich bei der Aufgabe (Teilaufgabe) um eine unmittelbare, bedingt durch die Leistungserstellung und -verwertung (Zweckaufgabe) oder um eine mittelbare, d.h. Unterstützung der Leistungserstellung und -verwertung (Verwaltungsaufgabe) ?   Die Aufgabenanalyse hat auch Grenzen: Sie gibt nicht alle Informationen, die für organisatorische Gestaltungsmaßnahmen notwendig sind: die zur Verfügung stehenden Aufgabenträger, Sachmittel, Häufigkeit und Dauer der Aufgabenerfüllung, vorhandene Aufbauorganisation, Formulare, Abläufe etc. fehlen Vernachlässigt die Abhängigkeit der Aufgaben von der gewählten organisatorischen Gestaltung Gibt nur Auskunft über Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt bzw.

über vorhersehbare Aufgaben. Trotzdem ist die Aufgabenanalyse die wichtigste Technik der Aufbauorganisation und Basis für alle weiteren Analysen und letztlich wichtigste Basis für die Synthese.   Weitere Analysen   Informationsanalyse   Je Aufgabe werden die zugehörigen Eingabeinformationen, Verarbeitungsaufgaben und Ausgabeinformationen untersucht. Empfehlenswert ist von der geforderten Ausgabe herkommend die notwendigen Eingabeinformationen zu ermitteln. Das Ergebnis wird in Matrixform dargestellt.   Kommunikationsanalyse   Die Bedeutung (Häufigkeit, Dauer) von Kommunikationsbeziehungen wird in Tabellen-, Matrix-, Kreis- oder Netzwerkform dargestellt.

  Mengen- und Zeitanalyse   Häufigkeit und Dauer für die Durchführung von Aufgaben müssen untersucht werden, z.B. unter Anwendung einer ABC-Analyse. Hier wird deutlich, dass die Grenze zur Ablauforganisation fließend ist. Bei Analysen für die Aufbauorganisation wird man weniger ins Detail gehen.  Aufgabensynthese   Nachdem die Unternehmensaufgabe oder -teilaufgabe analysiert wurde, also in einzelne Aufgaben zerlegt wurde, bekannt ist, welche Informationen dazu notwendig sind und welche durch die Aufgabenerfüllung entstehen, klar ist, welche Beziehungen bestehen und der Organisator auch eine mengenmäßige Vorstellung hat, muss er nun diese Kernelemente zu sinnvollen Einheiten zusammenführen.

Die kleinste gebildete Einheit ist die Stelle - das Aufgabenpaket eines Aufgabenträgers. Die Zusammenfassung der Aufgaben geschieht analog zur Aufgabengliederung (nach Objekt, Verrichtung, Phase, Rang)   Die Stelle Merkmale: Unabhängig von Personalwechsel Dauercharakter eindeutig und sinnvoll gegenüber anderen Stellen abgegrenzt Gesetz der Einheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung   Stellenbildung kann frei oder gebunden sein „Gebunden“ heißt, Qualifikationen und Neigungen vorhandener Mitarbeiter werden berücksichtigt. Vorteile einer gebundenen Organisation: bessere Motivation bessere Nutzung der Fähigkeiten und Neigungen (bei ranghohen Positionen oft notwendig)   Nachteile einer gebundenen Organisation: Besetzungsprobleme bei Personalwechsel (Reorganisationsaufwand)   Vorteile einer freien Organisation: leichtere Besetzung weniger Reorganisationsaufwand beim Ausscheiden   Arten von Stellen   Leitungsstellen Ausführungsstellen Stabstellen   Leitungsstellen   Merkmale: Fremdentscheidungsrecht (dürfen für andere Entscheidungen treffen) Anordnungsrecht Verantwortung für Handlungen und Unterlassungen seiner Mitarbeiter (Auswahl, Anleitung, Information, Kontrolle) Kontroll- und Fremdverantwortungsrecht (kann Mitarbeiter zur Rechenschaft ziehen) schöpferische Eigeninitiative Inhaber einer Leitungsstelle agiert (reagiert nicht nur) Leitungsspanne (span of control) = Anzahl der direkt ihm Unterstellten Die Leitungsspanne ist abhängig von: Einsatz von Stabstellen erhöht Leitungsspanne heterogene Aufgaben verringern Leitungsspanne zunehmende Hierarchieebene verringert Leitungsspanne kooperativer Leitungsstil erweitert Leitungsspanne Entscheidungsdezentralisierung erhöht Leitungsspanne   Notwendigkeit der Hierarchie   Bei arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung ergibt sich ein Koordinationsbedarf. Einzelaktivitäten sind auf übergeordnete Ziele auszurichten und so aufeinander abzustimmen, dass es möglichst effizient zu einem Gesamtergebnis kommt. Selbstkoordination kann wegen der riesigen Zahl an Koordinationsbeziehungen nicht effizient sein. Die Hierarchie vereinfacht und überwindet Handlungsunfähigkeit wegen bestehender Konflikte bei Sachzielen.

  Aufgabenverteilung     Formen der hierarchischen Verknüpfung flaches (breites) Leitungssystem Vorteile: kurze Kommunikationswege größere Flexibilität mehr Autonomie der unteren Ebenen tiefes (schmales) Leitungssystem Vorteile: straffe Führung, bessere Beherrschbarkeit erleichterte Koordination   Inhalte der Leitungsbeziehung Fachliche Befugnisse beziehen sich auf Elemente und Dimensionen Disziplinarische Befugnisse beziehen sich auf langfristige Mitarbeiterentwicklung (Einstellung, Weiterbildung, Beurteilung, Beförderung, Entlassung) kurzfristige Mitarbeitersteuerung (Anwesenheitskontrolle, Regelungen im Rahmen der Gleitzeit)   Grundsatz: Nur fachliche Befugnisse können geteilt werden, disziplinarische Befugnisse müssen in einer Hand liegen.   Ausführungsstellen Dürfen keine verbindlichen Anweisungen geben   Stabstellen Merkmale: Unterstützen Instanzen, denen sie zugeteilt sind (qualitativ, quantitativ) Übernehmen Entscheidungsvorbereitung bzw. die auf die Entscheidung der Instanz folgenden Durchführungs- und Überwachungsarbeiten Stabstellen können keine verbindlichen Anweisungen geben   Mögliche Probleme: Instanz fühlt sich abhängig Informationsmanipulation, -filterung Linie neigt zur Beibehaltung bestehender Regelungen, Stab neigt zur Änderung Unterschiede im Alter, Ausbildung Fluktuation (Personalwechsel) im Stab   Durchführung der Aufgabensynthese   Es geht bei der Aufgabensynthese um die gleichen Gliederungskriterien wie bei der Analyse nach denen zentralisiert oder dezentralisiert wird.   Verrichtungszentralisation   Die durch gleichartige Verrichtungen gekennzeichneten Teilaufgaben werden zu Aufgabenkomplexen zusammengefaßt (=Objektdezentralisation)   Vorteile: Erfahrungskonzentration auf einen verrichtungsbegrenzten Aufgabenbereich Niedrige Kosten pro Leistungseinheit durch spezialisiert Sachmittel bei hoher Auslastung Niedrige Personalkosten durch Einsatz angelernter Aufgabenträger Berücksichtigung spezieller Kenntnisse und Fähigkeiten   Nachteile: abnehmende Flexibilität beim Einsatz von spezialisierten Sachmitteln Hohe Kosten pro Leistungseinheit bei niedriger Auslastung Erhöhte Kosten durch Anlernung   Objektzentralisation   Zusammenfassung von ungleichartigen Verrichtungen an einem gleichartigen Objekt   Vorteile: Erfahrungskonzentration auf einen objektbezogenen Aufgabenbereich Kostensenkung durch Einsatz spezialisierter Sachmittel bei hohem Mengenanfall Vermeidung von Mehrfacheinarbeitung verschiedener Spezialisten Koordination auf objektspezialisierte Aktionseinheit beschränkt Vermeidung von Arbeitsmonotonie durch Wahrnehmung unterschiedlicher Verrichtungen   Nachteile: abnehmende Flexibilität beim Einsatz von spezialisierten Sachmitteln Kostenerhöhung infolge Spezialisierung bei niedrigem Mengenanfall Isolierung der objektzentralisierten Aktionseinheiten Gefahr des Gegeneinanderarbeitens infolge geringer Koordination   Entscheidungszentralisation Möglichkeiten werden bestimmt durch die Art der Entscheidung für Entscheidung erforderliche Information Bedürfnisse der Aufgabenträger   Weitere Zentralisationsformen   räumlich: unterschiedliche Teilaufgaben werden an einem Ort zusammengefaßt sachmittelorientiert zeitorientiert ohne Berücksichtigung des sachlichen Inhalts Aufgabenträger-Zentralisation   Neue Verfahren der Arbeitsteilung Job Rotation: Mitarbeiter lösen sich in einem bestimmten zeitlichen Rhythmus ab Job Enlargement: zusätzliche vor- oder nachgelagerte Aufgaben (innerhalb einer Phase) Job Enrichment: phasenübergreifende Erweiterung (Realisation + Entscheidung, Kontrolle) Autonome Arbeitsgruppen: Aufgabenbereicherung und zusätzlich legt die Gruppe frei fest ihre Arbeitsteilung, Arbeitsverfahren, Zeiteinteilung, Gruppenstruktur. Die Fremdsteuerung beschränkt sich auf die vorgegebenen Leistungen.   Abteilungsbildung  Stellen sind Elemente des sozio-technischen Systems Unternehmung.

Sie werden zu weiteren Systemen höherer Ordnung - den Abteilungen - in der Weise zusammengefaßt, dass mehrere Stellen/Abteilungen einer Leitungsstelle zugeordnet werden. Dabei ist die Abteilungsaufgabe nach Art und Umfang zu bestimmen und die Abteilungsgliederung festzulegen. Bestimmende Faktoren sind dabei das Aufgabenvolumen, die Beherrschbarkeit (Leitungsspanne) und das Wirtschaftlichkeitsprinzip. Durch die fortschreitende Vereinigung von Abteilungen niedrigerer Ordnung zu denen höherer Ordnung wird das Unternehmen strukturiert. Den Abschluss bildet die Unternehmensleitung (Geschäftsführung).   Koordination   Unter Koordination wird die Ausrichtung von Elementen und deren Beziehungen innerhalb des Systems auf das gemeinsame Ziel verstanden.

Dazu gibt es alternativ personenorientierte, strukturelle oder technokratische Möglichkeiten.   Personenorientierte Koordination Zentralisiert: wenige Entscheidungsträger, die durch persönliche Weisungen Einzelfälle koordinieren Dezentralisiert: Management by Objectives: (Vorgabe von Zielen): setzt eine Zielhierarchie voraus, eine Zerlegung des Unternehmenszieles in ein abgestimmtes System von Teilzielen in verschiedenen Ebenen Ziele müssen kontrollierbar sein Akzeptanz durch Mitarbeiter erforderlich Vorteile: Autonomiebereich für Mitarbeiter, Motivation, Realitätsnähe Nachteile: zeitaufwendiger Zielbildungsprozess, Gefahr des Abteilungsdenkens Selbstkoordination, Unternehmensphilosophie Setzt voraus: kleine Anzahl von Aufgabenträgern, höchste Gruppenentwicklungsstufe Eher eine zusätzliche Koordinationsmaßnahme; nicht alleine realisierbar   Strukturelle Koordination Stabstellen mit Koordinationsaufgaben Produktmanagement Produktmanager entscheidet über das Was und Wann, Linieninstanz über das Wie der Aufgabenerfüllung Linking pins Bei teamorientierten Strukturen werden überlappende Gruppen geschaffen   Technokratische Koordination Koordination durch Kennzahlensystem, abgestimmte Budgets, interne Verrechnungspreise.

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